日清紡ホールディングス宮島清次郎氏による同業紡績の連続買収と大規模工場の新設
- 概要
- 1914年に専務として招かれた宮島清次郎氏が、1915年の高岡紡績買収から1919年の岡崎紡績買収・青島工場と名古屋工場の新設までを続けざまに実行し、日清紡績を大正10年時点で六工場・紡機23万錘を擁する紡績会社へ拡げた経営判断。
- 背景
- 1907年設立の日清紡績は綿紡織の本場である大阪から遠く、先発の大手より四半世紀ほど遅れて出発した。1910年の帝国製絲買収の直後には反動期と関東地方の大洪水が重なり、本社工場が被害を受けて苦境に立っていた。
- 内容
- 稼働中の同業紡績を買って錘数と立地をまとめて取り込む一方、名古屋に11万錘という当時としては大規模な工場を新設した。買収と新設を同時に走らせ、1919年9月に社長へ就いた後も東京紡績・帝国紡績の買収と浜松・富山の新設を重ねた。
- 含意
- 綿紡織は高価な機械をどれだけ多く抱え、稼働率を保てるかで優劣が決まる産業であった。後発の不利を同業買収と設備新設の併走で埋めた型は、その後の一貫体制づくりにも、戦後の多角化にも引き継がれた。
筆者の見解
規模は、買うものか、建てるものか
この判断の中心にあるのは、後発企業が規模の差をどう埋めるかという、きわめて素朴な問いである。買収は時間を買う代わりに、他人の作った設備と職場をそのまま抱え込む。新設は時間を要する代わりに、自社の水準どおりの工場を得られる。宮島清次郎氏はどちらかに寄せず、1919年に岡崎紡績の買収と名古屋11万錘の新設を同じ年に並べた。買った設備は機械の入れ替えで水準を合わせ、建てた工場で全体の原価を押し下げる——二つの手段を補い合わせた運び方であったとみることができる。
もっとも、こうして積み上げた設備は戦時の供出と敗戦で約8割が消え、規模そのものは守りきれなかった。残ったのは設備の量ではなく、同業を買い、工場を建て、機械を入れ替え続けるという事業の作り方のほうであった。戦後の非繊維部門への進出も、のちの自動車ブレーキや無線通信の取り込みも、稼働させられる事業を外から買って自社の水準に合わせるという同じ手つきで進んでいる。100年を隔てて繰り返される拡大の型が、この時期に固まったとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 企業の歴史 : 明治百年（経済春秋社, 1968）
- 日清紡ホールディングス 有価証券報告書 第183期（2025年12月期）【沿革】