ユニチカ の歴史

1889年6月、尼崎町の有力者と、その働きかけに応じて出資した大阪の財界人とが発起人となり、兵庫県尼崎の地に資本金50万円の有限責任尼崎紡績会社が設立された。^[1]設立の根拠には、尼崎が古くから鳴尾と並ぶ綿花の主産地^[2]で綿の自給に便利だったことに加え、旧尼崎藩主桜井家の士族たちの困窮を救うという地域的な事情も重なっていた。初代社長には広岡信五郎が就いたとされる。会社は翌1890年11月^[3]、英国プラット社製の精紡機6,528錘を据え付けて運転を開始し^[4]、醤油どころであった尼崎の町には煉瓦造り二階建ての工場と大煙突がそびえた。輸入綿糸の国産代替を会社の中核に据えた紡績専業の企業として、関西経済圏の発展と歩調を合わせる形で本格的な事業展開が始まった。1890年代の日本はまだ綿糸輸入国であり、尼崎紡績の設立は国産代替の先頭を走る挑戦だった。

1893年7月、商法の施行に伴い社名を尼崎紡績^[5]へ改めた。1909年には綿布の生産を新たに始め、従来の綿糸中心の製品構成を拡大する方針へ転じた。その後は1914年の東京紡績、1916年の日本紡績、1918年の摂津紡績の合併^[6]を重ねて多くの工場を傘下に収め、日本の三大紡績の一つにまで業容を広げた。1918年には商号を大日本紡績株式会社へ改め、綿業中心から多角経営へと事業の幅を広げた。1926年には子会社として日本レイヨンを設立し^[7]、66%の出資比率でレーヨン事業分野への本格参入を果たした。本体の綿紡績事業への損益波及を防ぐために法人を分ける選択は、不確実性の高い化学繊維事業への参入にあたっての資本配分上の折衷案だった。1933年には羊毛紡績事業も始め、天然繊維と化学繊維の双方にまたがる事業基盤を築いた。綿・レーヨン・羊毛の3本柱を持つ総合繊維会社への道筋が、1930年代初頭にほぼ定まった。

第二次大戦で膨大な海外資産を失い国内の工場も荒廃するなか、1949年4月、常務取締役であった原吉平が衆望を集めて七代社長に就任し、戦後の再建にあたった。^[8]1950年10月、大日本紡績は国産合成繊維であるビニロン繊維の量産を開始し、その第一号機は坂越工場で稼働した^[9]。ビニロンは石灰石やカーバイドをはじめとする国内で調達可能な基礎原料を起点とする独自の製造プロセスを特徴とし、外貨支出を抑えながら国内で自給的に生産できる合成繊維として位置する素材だった。ナイロンやポリエステルのように海外からの技術導入に依存する素材を避け、原料調達の自律性を最優先する戦略選択を経営陣は下した。戦後復興期の外貨不足という日本経済全体の制約条件に合致した方針であり、独自性を重視した技術戦略の典型例だった。京都大学の桜田一郎教授らによる国産技術を起点にした選択でもあった。

しかしビニロンは、染色性や風合いで衣料繊維としての重要指標がナイロンやポリエステルに及ばず、衣料用途での汎用性に構造的な限界を抱えた。1950年代後半以降、ナイロンとポリエステルが衣料繊維の主流として市場に定着するにつれて、大日本紡績が当初想定した衣料繊維市場としての成長シナリオは実現しなかった。もっともビニロンの素材特性はフィルムや樹脂への応用可能性を強く示唆し、後年に高分子事業へ主力を移す技術的起点となった。創立75周年にあたる1964年4月26日、大日本紡績^[10]は商号をニチボーへ改め、紡績専業からの脱皮を社名の面でも印象づけた。

1969年10月、ニチボーと日本レイヨンが対等合併してユニチカ株式会社が発足した。統合後の売上高は1,661億円となり^[11]、業界最大手の東レに次ぐ業界第二位の地位を占めた^[12]。ただし従業員数は2万2,000名に達し^[13]、1人あたり売上高は約755万円にとどまった^[14]。東レの約1,221万円や帝人の約963万円を下回る数字が^[15]、合併時点からの二重構造を浮かび上がらせた。合成繊維ではナイロンを中核に据えた設備投資の拡大を経営戦略として掲げたが、旧ニチボーと旧日本レイヨンでは事業慣行と管理手法に顕著な差があり、投資配分をめぐる内部調整が長期に及んだ。綿紡出身のニチボー側と化繊主導の旧日レ側の意思決定の違いは、共通の尺度で設備投資案を比較することさえ難しくする水準にあり、合併のシナジー効果よりも社内調整コストが先に表面化した。

非繊維分野への事業拡張も統合計画に含められ、不動産・住宅・合成樹脂・医療機器の複数領域に投下資本が分散した。1971年度には一過性の約100億円規模の資産売却益を計上したが、本業の収益性の根本改善には届かなかった。1975年3月期には経常赤字187億円を計上し、経営陣は名古屋・犬山・桐生の3工場を閉鎖する重い構造改革に踏み切った。閉鎖対象となった3工場は旧ニチボーの綿紡績拠点であり、合併の内部調整が一段落した後に真っ先に整理対象となった事実は、合併シナジーの不在を示す厳しい現実だった。合併の効果は期待していたほどには出ず、統合後の低収益体質が固定化する決定的な転換点となった。『合併熱』が冷めた後に残ったのは、二重構造の重みだった。

1977年、主力取引銀行の三和銀行はユニチカに対する経営関与を一段と強め、融資回収リスクの管理を主目的として、経営体制や事業計画への意見表明と収益改善策の進捗確認を制度として社内に組み込んだ。同じ年にはビニロン事業とレーヨン事業を子会社として別法人へ分離し、不採算領域を本体の連結範囲から切り離す対応に踏み切った。銀行関与のもとで事業の見直しと不採算領域の整理は進んだが、投資判断の自由度は銀行調整が前提となり、経営の自律性には長期的な制約が残った。銀行主導の改革と経営の独立性の間で揺れる構図が、以後のユニチカに長い影を落とした。PETフィルム事業への参入判断も、銀行の同意を前提とする投資審査の枠内で進んだ。

1980年前後、ユニチカはPETフィルムの量産体制の立ち上げに正式に踏み切った。既存のナイロンフィルム製造ラインの改造と二軸延伸技術の応用的な転用を組み合わせて、新規設備への投下資本を抑えながら食品包装用フィルムの生産体制を築いた。繊維のように縮小局面に入った市場とは対照的に、需要の拡大が見込まれる産業用素材の分野への戦略的な参入だった。1982年には医療機器事業にも参入し、1985年には活性炭繊維の生産も始め、非繊維分野への多角化が進んだ。高分子事業を中核に据える事業ポートフォリオの組み替えが本格化する、繊維専業からの遅い一歩だった。