祖業の綿紡績からの撤退と、ガラス繊維専業への転換

日東紡績の祖業である綿紡績は、1990年代にアジア勢との競争で採算が崩れていった。安価な海外品に本業を蚕食され、1993年3月期には6億円の営業赤字に陥る。続く1994年と1995年には経常損益も2期連続で赤字となり、無配に転落した。成熟した綿紡績を抱えたまま、価格で張り合う道が行き詰まりつつあった^[1]。

綿紡績の苦境は、日東紡績に限った話ではなかった。だが同社は、他社に先んじて赤字に沈んだという点で、構造の弱さを早くに露呈した。汎用の綿紡績に依存する事業構成は、アジア勢の攻勢に対してとりわけ脆かった。祖業をそのまま抱え続けるかぎり、赤字と無配から抜け出す展望は開けにくい状況にあった^[2]。

日東紡績は1923年に福島県で綿紡績会社として発足し、絹・綿・合繊の紡績を祖業としてきた。その一方で、同社は繊維とは異なる技術の芽も早くから抱えていた。1938年12月、片倉社長の主導で日本初のガラス繊維の工業化に成功し、翌1939年には量産を始めている。当時としては世界でも先んじた技術で、これがのちに電子材料などへ育つガラス繊維事業の源流となった^[3]。

祖業の綿紡績が沈むなかで、このガラス繊維が別の収益源として存在していたことは、その後の転換を可能にする条件であった。繊維一本に頼るのではなく、まったく別の素材の技術を社内に持っていた——赤字の本業をどう畳むかという問いに、逃げ込む先ではなく育てる先があった点が、日東紡績の構造改革を単なる縮小と分けることになる^[4]。

構造改革を担う体制づくりは、経営陣の若返りから始まった。実行計画が軌道に乗ったのを見届けた林眞帆前社長は、1995年4月、生き残りには思い切った若返りが必要だとして、当時5人の常務で末席にあった相良敦彦氏を次期社長に抜擢した。同時に60歳以上の役員5人が退任し、当時55歳の相良氏を含めて12人の役員がすべて50歳代という布陣を敷いた。祖業を畳む痛みをともなう改革を、若い経営陣に託した人事であった^[5]。

相良社長は、自らの役回りを新規事業の夢を語ることに置かなかった。就任にあたり、夢を見る社長ではなく格好の悪い社長をやりたい、新規事業への投資といった夢を見てはいけない、と語っている。進めたリストラ策の骨子は、利益を生まない不良資産の圧縮と、コアである中核事業への経営資源の集中投入の二つに絞られた。拡大ではなく、贅肉を落として一点へ資源を集めることに徹する構えであった^[6][7]。

相良社長が絞り込みの基準に据えたのは、汎用品を捨てて特殊品に絞るという考えであった。小さなメーカーである日東紡が生き残るには、汎用製品を捨て、特殊品に絞る必要がある^[8]——泊工場の閉鎖を語る言葉に、その方針は端的に表れている。価格でしか差のつかない汎用の綿紡績を手放し、技術で差をつけられる領域へ経営資源を集めることが、生き残りの条件だと見ていた。

拠点の閉鎖は、1990年代を通じて連続した。1990年9月に郡山工場の合繊紡績を閉鎖したのを皮切りに、1992年に和歌山、1993年に富久山、1995年に静岡と紡績の操業を順に止め、1998年1月には泊工場の綿紡績操業を終えた。1994年3月から4年間で繊維事業の売上高は約80億円減って219億円まで縮み、1992年の515億円と比べれば半分以下になった。有利子負債も1995年3月期の517億円から1998年3月期の374億円へ圧縮した。泊工場では約350人の雇用に配慮し、1995年から3年をかけて操業を段階的に止めている^[9][10]。

紡績を畳んだ先に残ったのは、ガラス繊維を主力とする新しい事業の姿であった。1998年3月期のガラス繊維は、売上高962億円の4割弱を占め、経常利益39億円の約8割を稼ぎ出した。祖業の綿紡績に代わって、電子材料などに使われるガラス繊維が収益の柱になった。大手の綿紡績会社がガラス繊維という他業種のメーカーへ転換した例は当時めずらしく、成功例と評された^[11][12]。

転換は、社名にも刻まれた。1998年、創業から75年を経て、絹糸・綿・合繊という同社の祖業である紡績事業は終焉を迎える。同年7月、日東紡績は旧社名から「績」の1文字を外し、「日東紡」と名乗るようになった。紡績で生きてきた会社が、その来歴を示す一字を社名から落とす——事業の入れ替えが、名前のうえでも一区切りをつけた^[13]。