グンゼ の歴史

1896年8月^[1]、資本金9万8000円^[2]・繰糸機168釜^[3]という規模で、京都府何鹿郡綾部町^[4]に郡是製絲が設立された。丹波地方は気候風土ともに蚕業に適し^[5]、古くから養蚕の盛んな土地として知られていたが、当時の同地方の蚕糸業は沈滞しており、群小の製糸家を統合して大規模な工場とし^[6]、作業の近代化と品質の改良を図ることが急務とされていた。設立に尽力した波多野鶴吉氏^[7]は、会社を何鹿郡の郡是すなわち蚕業奨励の機関とし^[8]、株主を郡内の養蚕家に求めた^[9]。創業時の168釜は郡内産繭3500石を一手に消化できる規模として決められ^[10]、将来は郡の蚕業十カ年計画に合わせて504釜とする構想だった^[11]。1897年3月時点の株主は721名、平均持株は7株^[12]で、10株未満の株主が703名と95%を占めた^[13]。創業者の名を社名に冠さず^[14]、郡をよくするという意味の郡是を掲げたのは、この発足の事情による。

当時の何鹿郡の農村は「娘を売らなければ生きていけない^[15]」（日経ビジネス 1979/2/12）と評される窮状にあり、その改善が設立のねらいに含まれていた。後年まで会社が掲げ続けた企業理念は品質の追求と共存共栄^[16]の二つで、よりよい商品を安く作ることが社会に役立つことであり、養蚕農家や下請けの機屋との共存共栄^[17]がなければ会社の存在意義はないという立て方だった。のちに制定された社章も、中の円を会社、外の円を養蚕家として、会社と養蚕家の共存共栄を表すと解釈された^[18]。全国各地に共鳴者が生まれて事業は拡大し、1911年には資本金12万円、製糸工場8、繰糸機1071釜、生糸生産高3万5000貫^[19]に達した。輸出を主体に郡是糸の声価が高まった^[20]。

教育もまた会社の中核に置かれた。1909年から川合信水氏が会社の教育を主宰し^[21]、経営首脳や工場長、教育担当者の教育に当たって独特の社風をつくった。1926年には郡是青年訓練所を設け^[22]、翌1927年には本社と工場に2年以上勤めた青年社員から選抜し、社業に関する技術と一般教養を1年間で教える技術科を置いた^[23]。1935年の青年学校令の公布を受けては私立郡是綾部女子青年学校を設立し^[24]、以後これを全国の各工場へ広げた。教育課はこれを、従来行ってきた社内の教育をそのまま青年学校の教育としたものだ^[25]と説明した。川合氏が1935年に退いたあと、教育総理の職が置かれることはなかった^[26]。

大正期の生糸は米国の旺盛な絹消費に支えられ、1920年には100斤4500円の高値^[27]をつけたが、同年7月には1100円へ暴落した^[28]。郡是製絲は1916年に第二郡是製絲を設立して合併^[29]し、1918年には蚕栄・福知山・舞鶴の各製糸会社を合併^[30]して全国に工場を新設した。大正末期の経営規模は製糸工場27、繰糸機6474釜、生糸生産高40万貫^[31]と、明治末期の13倍に達した。京都府北部の丹波地方の小製糸家が集まって作った会社は、長野県の片倉一族を中心とする片倉製糸とともに、二大製糸会社としての地位を築いた^[32]。機械製糸による大資本の拡大は、好況時よりも金融難で危機に陥った地元資本の中小製糸を買収できる不況時^[33]に進んだ。もっとも拡大は資金面の危うさを伴い、1914年5月には第百三十銀行が購繭資金の増大に危惧を示して^[34]会社の考え方を表明するよう申し入れ、波多野鶴吉氏は購繭数量を調整して緊縮方針で臨む旨を各工場へ通達した^[35]。

もっとも製糸業の収益は綿紡績に遠く及ばず、1917年から1926年までの東洋紡と郡是を比べると、資本金で4倍、利益金で17倍、払込資本利益率は6割2分対1割7分の開きがあった^[36]。綿紡が終始利益を続けたのに対し、製糸業は赤字と黒字の循環を繰り返した^[37]。昭和初年の世界恐慌で糸価は1930年春から下がり続け、1932年には400円という記録的な安値^[38]をつけた。政府は糸価融資補償法を実施して1億5000万円を貸し付け1250円の価格を補償^[39]したが、恐慌の根は深かった。大正期に台頭した人絹の発達も、生糸輸出に重い脅威^[40]をもたらしていた。

対策は複数の方向に及んだ。まず新分野の靴下によって生糸の消費そのものを増やすため、1935年に生糸の靴下用原糸としての品質改良を目的として郡是繊維工業を創立^[41]し、尼崎市塚口に絹靴下工場を設けた。1934年10月には塚口工場を新設し、絹婦人長靴下事業を始めた^[42]。販売機能の強化では、1931年に設立された林大作商店へ1933年に資本参加し^[43]、翌1934年に郡是シルク・コーポレーションへ改称させた^[44]。その前年にはニューヨークにも同名の会社を設立^[45]している。この会社はのちに郡是産業、1971年にグンゼ産業へ商号を変え^[46]、1973年2月に上場した^[47]。技術面では全工場を多条繰糸機に転換し^[48]、高級細繊度生糸の生産に集中した。

昭和恐慌を抜けた1930年代後半^[49]、郡是製絲の設備は拡大を続けた。1939年には製糸工場36、繰糸機1万562釜、生糸生産高92万貫^[50]に達した。片倉と郡是の設備は全国設備に占める比率を1929年の1割以下から1937年には13%^[51]へ高め、価格の下落と操業短縮のもとでも、片倉や郡是などの大手は平均2割近い払込資本利益率を続け^[52]、大正期の不安定な経営を脱した。多角化も進み、1933年には朝日化学肥料を設立したほか、1943年には郡是繊維工業を合併し、昭和紡績を買収して綿紡績事業へ参入^[53]した。大陸では大邱の麻紡績工場と大田・清州の二製糸工場^[54]を経営した。

太平洋戦争の激化とともに蚕糸業は統制下に入り、1943年5月、会社は商号を郡是工業に変更^[55]する。同年12月には戦時体制のため製糸17工場ほかを日本蚕糸製造へ移管^[56]し、事業の主体を航空機部品と軍需衣料の生産へ転換^[57]した。移管の対象は内地の全製糸事業^[58]に及び、会社に残ったのは加工部門と軍需の生産だった。米国では1938年にデュポンがナイロンの工業化を発表^[59]しており、米国は最大の生糸市場であり、日本の蚕糸業者が受けた衝撃は大きかったが、日華事変の開始とともに蚕糸業は衰退期に入り、ナイロンへの対策は緊急さを失っていた^[60]。

1946年5月、日本蚕糸製造へ移管した工場などが復帰し、商号も郡是製絲に戻った^[61]。しかし復元した先の市場は戦前と別物で、米国での生糸消費はナイロンの出現によって靴下分野から完全に駆逐され^[62]、生糸生産も桑園の荒廃と食糧増産との競合で復興が遅れた^[63]。1947年に紡績設備400万錘までの復元が認められ、十大紡のほかに新紡と呼ばれる25社が生まれた^[64]とき、会社は選択を迫られた。製糸工場の復元を進めながら特紡糸の紡績を手がけ^[65]、戦前から蚕糸業の行き詰まりを察して絹靴下の工場も経営していたからである。

この機会に紡績業へ参入するか、フルファッションの技術を生かしてメリヤス業へ転換するか、社内では意見が二つに分かれた^[66]。結論は、大紡績との衝突を避け自らの特技を生かすという理由^[67]で、社長決裁によりメリヤス業に決まった^[68]。当時のメリヤスは家内工業ばかりで、「メリヤスとはれものはふくれるほどつぶれやすい^[69]」と言われる分野である。郡是はこのジンクスを破り、一貫作業の工場制メリヤス工業へ参入^[70]した。1946年8月には宮津工場でメリヤス肌着事業を始めた^[71]。ファッションだけに走らなかったことは、後年、創業94年に至った理由の一つに挙げられている^[72]。

転換は設備の入れ替えから始まり、塚口工場の絹靴下をナイロンに切り替えて、米国から高能率の51・60ゲージ新鋭編立機22台^[73]を輸入設置した。これによりフルファッション靴下で首位を占め、本工場にはトリコット機16台とK式靴下機92台^[74]を置いて婦人長靴下を生産した。年間生産能力はフルファッション靴下22万打、トリコット靴下15万5000打、K式靴下4万7000打^[75]で、全国の婦人長靴下生産高の27%^[76]を占めるに至った。1952年6月にはナイロンストッキングの生産を始めた^[77]。1949年5月には東京・大阪・名古屋の各証券取引所に株式を上場^[78]した。

工場の役割も組み替えられ、八鹿・津山・萩原の各工場を絹織物工場に、梁瀬工場を絹撚糸工場に、宮津工場をメリヤス工場に^[79]それぞれ転換し、絹織物400万平方碼、絹撚糸3万貫、メリヤス製品14万打^[80]を生産した。津山工場は合成繊維の総合加工工場として育成され、ウーリーナイロンとナイロンミシン糸^[81]の生産を始めた。1954年6月には津山工場でミシン糸事業を始めた^[82]。これら加工部門の売上高は、1954年度の総売上高73億9000万円の3割^[83]に達した。資本金は1948年12月と1950年3月の増資を経て、1952年8月に米ベア・ブランド・ホーゼリー社からのK式靴下機の現物出資を合わせて5億円^[84]となった。

製糸そのものを捨てたわけではなく、1955年前後の規模は製糸工場22、繰糸機4510釜、生糸生産高30万9000貫^[85]で、1939年の30%にとどまっていた^[86]。輸出産業として100%の外貨取得率^[87]を持つ生糸は日本経済への寄与が大きく、会社も海外市場の開拓に努め、自動繰糸機の設置をはじめ生産技術の改善と工程の合理化^[88]を図った。業界も漸次整備され、生産は年々増加の傾向にあった^[89]。それでも戦前の水準には遠く、蚕糸業のこうした推移に対処するため、戦前から着手していた繊維加工事業の育成強化^[90]が並行して進められた。

1956年、加工部門の売上高が製糸部門を上回り^[91]、創業から60年を経て会社の主力は生糸から繊維加工へ入れ替わった。会社はさらに刺繍レース、合繊紡績、ジャージー、ファンデーション、プラスチック加工^[92]などの新規事業を加えた。1958年8月には江南工場を新設して合繊紡績事業へ参入した^[93]。この事業は1981年に撤収され、1990年には同工場へエンプラ事業センターが移された^[94]。1967年2月、創業70周年を契機に商号をグンゼへ改めた^[95]。社名から製絲の二文字が消えたのは、主力交代から11年後^[96]だった。1968年時点で会社は3蚕種所と20工場を擁し、婦人靴下では業界首位の生産量^[97]を持っていた。

メリヤス肌着は需要の伸びが横ばいか微増にとどまる商品^[98]で、色や形に大きな差もつかない。各メーカーは品質と価格でシェアを争っており、そのなかでグンゼは石油ショック後の不況を境にシェアを伸ばし、1973年に21%程度だったものを5年後には30%程度へ拡大^[99]して、レナウン・福助・厚木ナイロン工業ら2番手グループ^[100]に差をつけた。打った手は販売網の整備と合理化投資の二つで、1960年ごろから採用してきた代理店制度を、1971年ごろから販売子会社へ順次再編し、1978年末までに全国を23の販売会社で覆う体制^[101]を作り上げた。

首都圏では従来、東京グンゼ販売のほかに東方グンゼ販売の東京・横浜両支店、大阪グンゼ販売と又一グンゼ販売のそれぞれの東京支店が交錯し、非効率な面があった^[102]。東方グンゼ販売の東京・横浜両支店と大阪グンゼ販売の東京支店、北関東グンゼ販売の山梨地区を統合して百貨店・専門店向けの京浜グンゼ販売を設立^[103]し、又一グンゼ販売の東京支店は分離独立させて問屋向けの中央グンゼ販売とした。小売店は東京グンゼ、百貨店と専門店は京浜グンゼ、問屋は中央グンゼという3系列^[104]に集約したことになる。生産面では、石油ショック以降の設備投資額が毎年約40億円に達し、その8割が合理化機械と生産システムの自社開発^[105]に向けられた。1人当たり年間売上高は1974年11月期の295万円から1978年11月期に456万円^[106]へ上がった。

シェア拡大を支えたのはブランド力^[107]だった。日清紡績の鐘ケ江啓蔵常務^[108]は「編み上がりの生地やさらし上げられた生地を抜き取り検査でなく全数チェックします^[109]」（日経ビジネス 1979/2/12）と述べ、要求水準が毎年上がることも証言した。グンゼが求める品質水準を満たせない紡績会社は取引量を大きく減らされる^[110]。大手スーパーの仕入担当者は指名買いが多く消費者からのクレームもゼロ^[111]だと答えた。高馬一郎社長は「品質の追求と共存共栄は表裏一体のもの^[112]」（日経ビジネス 1979/2/12）と語り、他社が安値攻勢をかけても品質を落とさず、余力をブランドに蓄える経営を続けた。

価格支配力には代償も伴い、1976年5月、グンゼはブランドイメージの確保をめぐって公正取引委員会からヤミ再販の破棄勧告を受けた^[113]。百貨店との条件交渉が決裂した例も高馬社長自身が語っており、1960年代半ばに三越からその店のブランドを付けるよう求められて断り^[114]、その後も納入していないという。販売構成は一般小売店が7割、量販店が2割、百貨店が1割^[115]で、量販店と百貨店を取りにいけばシェア50%はすぐ届くが、そうはしないという方針を採った。1978年11月期には22年間連続の15%配当^[116]を実施しており、高馬社長はこれを「歴代の経営者の意地の結果」^[117]（日経ビジネス 1979/2/12）と説明した。

繊維の外にも収益源が置かれ、1968年11月に守山工場を新設してプラスチックフィルム事業を強化^[118]し、1973年10月にはフィルムの印刷加工と販売を担うグンゼ包装システムを設立^[119]した。1984年12月にはグンゼスポーツを設立してスポーツクラブ事業へ参入^[120]した。1985年9月には、グンゼ塚口開発が塚口工場跡地に商業・文化・スポーツの各施設を完成^[121]させ、ショッピングセンター「つかしん」として発足させた。絹靴下の生産を始めた塚口工場の用地が、51年を経て商業施設に変わった^[122]。1989年10月には新大阪造機を吸収合併し、印刷・食品関係機械事業へ参入^[123]した。

1990年代に入ると、安い衣料品の輸入で価格面の対抗が難しくなった^[124]。1990年5月に社長となった羽室氏^[125]は、繊維以外へ事業を広げる方針を示し、医療材料と健康食品を挙げたうえで、そこでも技術を売り物にする^[126]と述べた。生産の海外移転も同じ時期に始まり、1990年4月にタイへ子会社を設立してインナーウエアの海外生産を開始^[127]し、1991年10月には中国とインドネシア、1995年8月にはベトナムへ製造販売会社^[128]を置いた。プラスチックフィルムでも1992年10月に米国へ製造販売会社を設立^[129]し、1990年2月には福島プラスチックスを設けて^[130]フィルムの国内生産も広げた。

主力の紳士肌着は顧客とともに高齢化し、売上はこの時期5年間にわたり毎年1割ずつ落ち込み^[131]、1999年3月期の女性肌着を含むインナーウエア部門の売上高は前期比約3%減の678億円^[132]となった。最大の顧客層は40代後半からの中高年で、1人で年間に何枚も買う客層だったが、開発チームのリーダーを務めた黒住幸雄氏の表現では「毎年50万人ずつ死んでいく^[133]」（日経ビジネス 1999/6/21）層でもあった。若者向けには1968年に販売を始めたYGブランド^[134]があったものの、顧客も商品年齢とともに年を取り、中心は30代後半から40代へ移っていた。若者市場はグンゼにとって鬼門^[135]だった。

1998年2月に発売したBODYWILD^[136]は、その前提を一つずつ否定して作られた。既存のYGを冠せず新ブランドとし、社内基準を満たせば間違いないという製品作り^[137]も改めた。インターネットで約100人のモニターを募り^[138]、試作品を配って感想を集め、改良品を送り返す作業を2か月続けた。やり取りした試作品は300枚近くに及び、当初の試作品からデザインは5割近く変わった^[139]。価格は1着1000円から1500円^[140]と従来品より低く設定し、男性用肌着で初めて女性モデルを起用した。初年度の販売目標170万枚は2か月後に250万枚、8月には300万枚へ上方修正され、結局360万枚^[141]を売り上げた。

2006年6月に社長へ就いた平田弘氏^[142]は、地域への貢献を社是に地元資本でつくられた会社であることを挙げた。株主総会は今も創業地の綾部市で開かれている^[143]。同氏が尊敬する人物に挙げたのも創業者の波多野鶴吉氏^[144]だった。社長はその後、2012年に児玉和氏、2017年に廣地厚氏、2021年に佐口敏康氏へと交代した^[145]。一方で事業の構成比は動き、2016年3月期にはアパレル事業が679億円で機能ソリューション事業の561億円を上回っていた^[146]が、2025年3月期にはアパレル606億円に対し機能ソリューションが516億円、メディカルが129億円^[147]となり、利益では機能ソリューション72億円・メディカル24億円に対しアパレルは7.5億円^[148]にとどまった。

交代がはっきり数字に出たのは2023年3月期で、この期のアパレル事業は売上608億円に対して2億2200万円の営業損失^[149]を計上し、メディカル事業の営業利益20億8200万円、機能ソリューション事業の68億3500万円^[150]と対照をなした。連結では売上高1360億円・営業利益58億円^[151]で、全社は黒字を保った。連結売上高は2020年3月期の1403億円から2021年3月期に1236億円へ落ち込み^[152]、2025年3月期には1371億円・営業利益79億円まで戻した^[153]。連結従業員数は2012年3月期の8963人から2018年3月期には6754人へ減った^[154]。

2025年5月に公表した中期経営計画「VISION 2030 stage2」は、機能ソリューションとメディカルをコア事業として成長させ、アパレルとライフクリエイトには聖域なき構造改革^[155]を行うという二軸で組まれている。佐口敏康社長は、前中計で計画乖離が大きかったアパレル事業について抜本的な構造改革を断行する^[156]と説明した。2025年からの2年間を構造改革期間と位置づけ、事業構造改善にかかる費用を特別損失として織り込んだ結果、2026年3月期は営業利益で5億8000万円の増益を見込みながら純利益では34億5000万円の減益^[157]を予想する形になった。株主還元も同時に変え、DOE4.0%以上を目安とし、ROE8%に達するまでは総還元性向100%超の還元^[158]を機動的に実施するとした。

改革は人員にも及び、アパレル事業の間接部門と営業部門に所属する40歳以上の従業員を対象に希望退職を募り、応募は82名^[159]だった。同事業の従事者は約2300名で、募集人数は設定していない^[160]。生産と物流の集約も進み、インナーは生産工場と物流拠点を再編して生産能力を縮小し、レッグはすでに国内1工場へ集約している^[161]。2026年3月期には東北グンゼ・矢島通商・福知山物流センターの終息^[162]を発表した。2026年5月、佐口社長は前期の下方修正を含む業績の責任に触れたうえで、経営戦略部門の責任者としてアパレルの構造改革を進めてきた岡高広専務へ社長を引き継ぐ^[163]と述べた。創業130年にあたる年の交代^[164]である。