グンゼ代理店制度から販売子会社23社体制への再編と、首都圏販売の3系列への集約

メリヤス肌着は、毎年の需要の伸びが横ばいか微増にとどまる低成長商品である。実用衣料であるだけに色や形の差もつきにくく、各メーカーは品質と価格を武器に激しいシェア争いを演じていた。グンゼは1960年ごろから代理店制度を採り、肌着を中心とする商品の流通と販売をこの制度に委ねてきた。市場そのものが膨らまない以上、業容を広げる道は他社の取り分を奪うことに限られていた^[1][2]。

その代理店網を引き継いだ販売会社は、関東で幾重にも重なっていた。小売店向けを主体とする東京グンゼ販売と栃木県小山市の北関東グンゼ販売のほかに、名古屋の東方グンゼ販売が東京・横浜の両支店を置き、大阪グンゼ販売と又一グンゼ販売もそれぞれ東京支店を構えていた。同じ市場を別々の系列が担当する状態が残り、非効率な面があった^[3]。

1973年末の第一次石油ショックを機に、繊維産業は1974年から1977年にかけて戦後最大の不況へ入った。工場閉鎖と人員整理が相次ぎ、1973年度末に合繊七社で9万3000人、綿紡九社で9万9000人いた従業員は、1978年度末にはそれぞれ5万3000人、5万6000人へ減った。パルプ・レーヨン大手の興人が1975年に倒産し、アパレルでもヴァンヂャケットが1978年に負債総額約400億円で破綻した^[4][5]。

圧力は輸出の側からも来ていた。1971年8月のニクソン・ショックと同年12月のスミソニアン合意による1ドル308円への切り上げが合繊輸出を鈍らせ、合繊七社の売上高利益率は1970年度上期の平均5%台から1972年度上期には0.19%まで落ちた。1972年1月には日米間で毛製品と人造繊維製品の貿易に関する取極が調印され、対米輸出は数量規制を受けた。輸出で稼ぐ道が細るなか、国内市場での取り分をどう増やすかが各社に残された^[6][7]。

販売力を一段と強めるため、グンゼは1971年ごろから代理店を順次販売子会社へ再編した。作業は7年余り続き、1978年末に完了して、全国を23の販売会社で覆う体制ができ上がった。商品を託す相手を、独立した代理店から資本関係のある会社へ入れ替えたことになる。売る場所を押さえるのではなく、売る主体そのものを社内へ引き取る判断であった^[8]。

組み替えが最も大きかったのは首都圏である。東方グンゼ販売の東京・横浜支店、大阪グンゼ販売の東京支店、北関東グンゼ販売の山梨地区を統合して京浜グンゼ販売を設立し、百貨店と専門店向けを受け持たせた。売上の90%以上を問屋に販売していた又一グンゼ販売の東京支店は分離・独立させ、中央グンゼ販売とした。小売店は東京グンゼ、百貨店と専門店は京浜グンゼ、問屋は中央グンゼという3系列に整理された^[9]。

販売会社の組み替えと並んで手が入ったのが物流である。高馬一郎社長は「販売費の半分を占める物流費のコストを下げるため」（日経ビジネス 1979/2/12）と述べ、1978年に板橋へ物流センターを設けたほか、千葉でも建設を予定した。輸送と保管を担う会社は先に用意してあり、1973年4月にはグンゼ物流を設立している。販売子会社を増やす前に、荷を動かす機能を系列へ収めていた^[10][11]。

生産側でも投資が続いた。石油ショック以降の設備投資額は毎年約40億円に達し、その8割が合理化機械と生産システムの自社開発へ向けられた。高馬社長は自社開発の理由を「市販の機械を使えば品質も同業者と同じようなものになる」（日経ビジネス 1979/2/12）と説明している。品質を追えば機械を自分で作るほかなく、それが結局はコスト低減につながるという見方であった^[12][13]。

メリヤス肌着のシェアは、1973年の21%程度から1978年には30%程度へ拡大した。レナウン、福助、厚木ナイロン工業ら2番手グループとの差は大きく開いた。労働生産性も上がり、1人当たり年間売上高は1974年11月期の295万円から1978年11月期には456万円へ伸びている。販売網の組み替えと合理化投資が、同じ4年間に並んで効いた^[14][15]。

財務の指標も同じ時期に揃って改善した。1972年から1977年までの5年間に、グンゼは総資本経常利益率・総資本回転率・売上高経常利益率・自己資本比率の四つをすべて好転させている。繊維関係の東証一部上場企業でこれを果たしたのは、グンゼとレナウンの2社だけであった。1978年11月期には22年間連続の15%配当を実施し、高馬社長は「配当性向を無視して15%配当を続けています」（日経ビジネス 1979/2/12）と述べている^[16][17]。

流通を握った側面は、価格の側にも表れた。1976年5月、グンゼは公正取引委員会からヤミ再販の破棄勧告を受けている。販売構成は一般小売店が70%、量販店が20%、百貨店が10%で、量販店と百貨店を取りにいけばシェア50%はすぐ届くと見ながら、そうはしない方針を採った。三越からブランド表示を求められて交渉が決裂し、以後も納入していないことも高馬社長が語っている^[18][19][20]。

販売網は肌着を軸に組まれており、商品構成の偏りは当時から課題として残った。売上に占めるメリヤスの比率は50%以上に達し、その需要の伸びは小さい。1990年5月に社長となった羽室幸明氏は「派手さはないかもしれない。でも基本はあくまで品質」（日経ビジネス 1991/1/14）と語る一方、東南アジアなどからの安い衣料品の輸入で価格面の対抗が難しくなったとして、医療材料や健康食品へ事業を広げる方針を示した^[21][22]。