三菱電機 営業本部・4事業本部制移行 生産志向でつくられてきた事業部編成の解体と、市場を起点とする体制への組み替え
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1975年6月の営業本部新設と1977年6月の事業本部制導入により、三菱電機が生産の都合で分かれていた事業部編成を、市場ごとに責任を負う重電・電子・機器・商品の4事業本部へ組み替えた経営判断。同社はこれを"販売志向型"への切り替えと位置づけた。
- 背景
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戦後の電源開発・設備投資・家庭電化の三つのブームに乗り、三菱グループからの受注も厚く 『売る苦労を知らなかった』 名門であったが、1963〜1964年を境に電化ブームが終わり、減配を重ねて1965年9月期には無配転落寸前まで悪化した。
- 内容
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1975年に営業本部を開設し、1977年に10に分かれていた事業部の上へ重電・電子・機器・商品の4事業本部を重ねた。本部長には事業の技術的専門家ではなく、互いに協力できる人物を充てた。研究本部は開発本部へ改称した。
- 含意
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1976年度は攻めのSP76作戦と守りのVA350作戦が効き、翌1977年には日立・東芝の停滞をよそに単独増益を続けて雌伏50年と評された。ただし同じ時期に、売る相手の定まらないエレクトロニクス部門の弱さも指摘されていた。
いつ何が起きたか 7件
筆者の見解
誰に向かって仕事をするか
いい物を作っています、というだけでは殿様商法と言われても仕方がない——1977年末、進藤貞和社長はそう語っている。10年前に業界誌が同社へ投げつけた言葉を、社長が自社の説明にそのまま使っていた。4事業本部制の骨子は、冷熱の部門がありながらウインドクーラーは商品事業部が扱うという、生産側の都合で引かれていた線を客の側から引き直すことにあった。組織図の書き換えというより、誰に向かって仕事をするかの向きを変える作業であったとみられる。
ただ、向きを変えても届かない領域が残った。『雌伏50年』と評された好調のさなかで、同じ記事はエレクトロニクス部門の弱さを指摘し、半導体は民生用か産業用かの方針すら定まっていないと書いている。市場ごとに責任を持つ体制は、売る相手が決まっている商品には効いたが、相手を自分で決めなければならない事業には効きにくかったのかもしれない。この積み残しに決着がつくのは、20年後の汎用DRAM撤退まで待つことになる。
Yutaka Sugiura, 2026年8月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
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参考文献
- 産業と経済 1967年10月号
- 証券アナリストジャーナル 1973年 第11巻第2号（進藤貞和・三菱電機社長）
- 証券アナリストジャーナル 1977年 第15巻第5号（八塚茂治・三菱電機副社長）
- 週刊東洋経済 1977年10月15日号
- 日経ビジネス 1977年12月5日号
- 日経ビジネス 1980年6月16日号
- 三菱電機 有価証券報告書【沿革】
- 三菱電機 会社年鑑（1986年版・単体業績）