アマダ天田勇の直接販売網構築：代理店経由の販売からの離脱と直接販売網の構築
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- 概要
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1965年1月、帯ノコ盤メーカーのアマダが、商社・代理店に委ねてきた販売を自社の直接販売網へ切り替え、以後これを展示場と技能者教育で支える体制へ組み上げた経営判断。創業者の天田勇氏が主導した。
- 背景
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工作機械は戦前の陸海軍需要の名残で良い機械をつくれば売れるという商習慣が残り、販売は代理店任せが主流であった。1965年の不況で工作機械工業会の会員13社が倒産し、業界は通産省の指導でグループ化へ向かった。
- 内容
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1960年に商事部門をエーエム商事として分離し、1964年に本体へ吸収合併して製販を束ね直したうえで、1965年1月から代理店を通さない直接販売網の構築に本格着手した。伊勢原の本社に大規模展示場を置き、1974年にはユーザー向けのアマダスクールを設けた。
- 含意
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代理店マージン15〜20%を払うより、顧客を自社に呼ぶ費用のほうが安く、しかも生の要望が直接入るという計算に立っていた。展示場での商談は全売上高の8割を占めるに至ったが、1980年代後半には来場社数が落ち、仕掛けの効きは鈍った。
中抜きではなく、顧客の声を買う投資
ディーラーに払う15〜20%のマージンと、顧客を全国から呼び寄せる交通費・宿泊費を並べたとき、天田勇氏の計算では後者のほうが安かった。しかも代理店経由では売り切りで終わり、入ってくるのは客の要望ではなく代理店の要望にすぎない。1965年の切り替えは、流通を中抜きして粗利を取り戻す話ではなく、顧客の声を自社の設計台へ載せるための買い物であったとみることができる。本社と展示場に100億円、教育には無料の学校を置くという配分は、その理屈に沿っている。
ただ、自前で抱えた販売は、そのまま固定費として残る。来場社数が4万社から2万社台へ落ちた1980年代後半にも投資は緩まず、朝霧のログハウスと本社の新研修センターで、研修設備だけに80億円が積まれた。顧客の9割が中小企業という構成も、簡単には組み替えられない。町工場から出た天田勇氏が代理店を外せたのは、輸入機を買えない中小の要望なら自分が誰よりわかるという確信があったためだとみられる。強みの源が同時に身動きを狭めるところまで含めて、この選択は一体であったといえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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