東芝 の歴史

東芝の源流のひとつは、幕末から明治にかけて活動した発明家、田中久重氏の工場^[1]にさかのぼる。1875年7月、田中久重氏は東京・新橋に田中製造所を創設し^[2]、電信機の製作を始めた。東芝はこの年を創業年とし、工場が田中製造所の名を用いたのは1882年から^[3]である。田中久重氏が1881年に世を去ったあと、事業は養子の田中大吉氏が^[4]引き継ぎ、工場を東京・芝浦へ移して芝浦製作所と名を改めた。そして1904年6月25日、資本金100万円の株式会社芝浦製作所へ改組^[5]した。当初は一般機械類を主力とし、あわせて発電機・電動機・変圧器・電灯器具などの電気機械^[6]を製作した。

株式会社となった芝浦製作所は、国内の電力開発の活況に伴い、大型発電機・変圧器・電動機など強電機器の製造へ重点を移した^[7]。1922年2月には現在の鶴見工場の所在地に^[8]工場を建設し、わが国最大の重電機メーカー^[9]として各種の重電機器を製作した。容量や規模で記録を更新する製品を次々に完成させ、輸入品に頼っていた重電の分野を^[10]国産で置き換えた。官営工場や電力会社に大型設備を納める^[11]ことで、発電から送配電に至る電力インフラの一角を担った。個人の発明工房として始まった事業は、資本と組織を備えた重電メーカーへ姿を変え、のちの東芝の重電・産業機器部門の母体^[12]となった。

東芝のもうひとつの源流は、電球の国産化に挑んだ弱電の系譜^[13]にある。1890年4月、電気工学者の藤岡市助氏と三吉正一氏らが東京・京橋に白熱舎を創立し^[14]、白熱電球の製造を始めた。当時の電球はほぼ輸入品で占められており、白熱舎は舶来電球と競い^[15]ながら国産電球の開拓に努めた。1896年1月には資本金5万円の東京白熱電燈球株式会社^[16]となり、1899年1月に社名を東京電気と改めた^[17]。1907年5月には現在の川崎工場の所在地に^[18]堀川町工場を建設し、照明用電球のほかX線管や電気計器、各種真空管^[19]へ製品を広げた。

東京電気を率いた藤岡市助氏は、日本のエジソンとも呼ばれた電気事業の先駆者^[20]であった。藤岡市助氏は1905年に米国のゼネラル・エレクトリック社と資本・技術の提携を^[21]結び、電球の特許と量産の技術を取り込んだ。1911年には長寿命のタングステン電球『マツダランプ』を発売し^[22]、安価で丈夫な国産電球として全国に広めた。マツダの名は光の神に由来し、1910年に世界の主要な電球会社が集まって^[23]タングステン電球をマツダランプと称すると決めた際、東京電気もこれを製品に付ける^[24]ことにした。輸入品に対抗できる品質と価格^[25]を手にしたことで、東京電気は日本の照明の近代化を電球の側から支えた。

東京電気は電球にとどまらず、弱電の広い分野へ製品を伸ばした^[26]。1917年には最初の国産真空管を製作し^[27]、1925年には内面艶消電球の研究を世界に先がけて完成させ^[28]、1926年には国産ネオンサインの先鞭^[29]をつけた。蛍光灯を日本で初めて製作したのも^[30]東京電気で、1936年には世界最初の二重コイル電球の製作に成功した^[31]。一方の芝浦製作所は強電機器で国内最大の地位にあり、両社は資本の面でも技術の面でも早くから^[32]提携関係にあった。大正から昭和初期にかけての東京電気は、電球・真空管・照明器具・^[33]送受信機など各種の弱電機器のメーカーであった。

強電を担う芝浦製作所と、弱電を担う東京電気は、資本と技術の提携を重ねたのち、1939年9月に合併して東京芝浦電気株式会社となった^[34]。合併時の資本金は9417万5000円^[35]で、発電から重電機器、通信機、家庭電器、電球・真空管までを一社で手がける^[36]総合電機メーカーが生まれた。合併後は東芝の略称が広く使われ、強電と弱電の両部門を兼ね備えた一大電機メーカー^[37]として国内に並ぶものがなくなった。電気を消費する照明・家電が売れれば電気が不足して発電機の注文が増え、電気が余れば再び照明・家電が売れるという循環^[38]が、総合経営の狙いとして社内で語られた。

合併後の東京芝浦電気は、軍需の拡大に応じて事業を広げた^[39]。1941年10月に東邦鋼業を、1942年10月に芝浦マツダ工業と日本医療電気を^[40]、1943年7月に東京電気と東洋耐火煉瓦^[41]をそれぞれ吸収した。合併の結果、事業は強電・弱電機器にとどまらず、製鋼・特殊合金・耐火物といった素材部門から乾電池などの電気化学工業^[42]、薬品類にまで及んだ。資本金は1945年4月に6億2200万円へ達し^[43]、戦争中の東芝は全国に65を超える工場を持つ最大の^[44]電気機器製作会社であった。柳町工場や小向工場では通信機製品の生産を拡充し^[45]、家庭電器製品の品目も広げた。

敗戦は膨張した事業構成を一挙に反転させ、戦災による焼失工場や疎開工場の一部を廃した東芝は41工場・2研究所の体制となった^[46]。1950年2月、東芝は企業再建整備計画に基づく大規模な再編^[47]を迫られた。15工場・1研究所を切り出して東京電気器具を含む第二会社14社を設立し^[48]、10工場を売却、1工場を閉鎖したうえで、17工場・1研究所を^[49]もって新たに発足した。財閥解体と企業再建整備、持株会社の制限という一連の制約により、会社の規模は約3分の1へ縮小した^[50]。再建にも法律の制約が重く^[51]、東芝の立ち後れはこのときに始まった。

1949年4月、石坂泰三氏が社長に就任^[52]した。労働攻勢の代表的な標的とされて数次の^[53]ストライキが起きていた東芝は、石坂泰三氏（社長）のもとで労使の協調を得て、生産設備の増強と新製品の開発^[54]によって回復に向かった。重電では、1950年4月に東芝車輛を合併して鉄道車両を、1955年11月に^[55]電業社原動機製造所を合併して水車を、1961年11月に石川島芝浦タービンを合併して^[56]蒸気タービンを取り込み、発電設備メーカーとしての厚みを増した。1955年2月には資本金が60億円となり^[57]、本社・8営業所・15工場・2研究所に従業員2万5000人^[58]を擁した。

戦後10年を経た1955年の売上高は339億円^[59]だった。1960年には1539億円へ伸び^[60]、その内訳は家電製品が54パーセント、重電製品が34パーセント^[61]、残る12パーセントに電波機器・通信機器・医療機のほか半導体やコンピューターが含まれていた。1970年の売上高は6001億円に達し^[62]、家電グループが48パーセント、重電グループが34パーセント、産業用エレクトロニクス・グループが18パーセント^[63]を占めた。15年で売上高は17倍を超え^[64]、家電が全社売上の半分を割る一方、電子部門が2割に迫った。会社所得の番付で第1位となった年度も数回あり^[65]、総合経営はこの時期に成果を上げた。

1965年5月、東京芝浦電気会長の石坂泰三氏の懇請を受けて、石川島播磨重工業社長だった土光敏夫氏が東芝の社長に就いた^[66]。与えられた責務は、減配が続いていた東芝の立て直し^[67]である。人事は正式に話がまとまらないうちに新聞へ出たため、土光敏夫氏（社長）にとっては要請から内定まで一週間の余裕^[68]しかなかった。当時の東芝は資本金も従業員数も石川島の3倍ほどあり、従業員6万3000人と全国30を超える^[69]工場・営業所を抱えていた。

土光敏夫氏（社長）は人材の活用を再建の柱に据え^[70]、二つの策を立てた。組織に活力を与えることと、各事業部に権限を全面的に委ねること^[71]である。従来の専務会と常務会を^[72]廃して常務以上の役員が社長と一体で経営方針を決める経営幹部会を設け、事業部グループ制も廃した^[73]。事業部長の上にいた担当役員を機能別の分担役員へ改め、決裁権を事業部長へ移して100パーセントの権限委譲^[74]を実施した。この仕組みは1969年に目標管理制度と結びついて事業部内閣制へ発展し^[75]、事業部が自ら目標と予算を決める形になった。土光敏夫氏（社長）はこの運営をチャレンジ・レスポンス経営と名付けた^[76]。

チャレンジとは挑戦ではなく、参加を促す議論や説明の要求^[77]を指す言葉だった。事業部が自ら決めた目標を達成できなかったとき、なぜできなかったかの説明を求め^[78]、議論を呼びかけた。就任の翌年からいざなぎ景気が始まり、東芝は1966年下期に2分の増配へ^[79]転じ、以後は年に二分ずつ配当を上げて1969年上期に1割二分配当となった^[80]。1969年下期の売上高2869億円は過去最高で、当期利益も102億円^[81]を計上し、この年の年間売上高は5000億円を超えた。1967年度から始めた長期経営計画は、売上高で計画より2年早く^[82]達成された。8期連続の増収増益を確かめた土光敏夫氏（社長）は、1972年8月に^[83]社長を退いた。