三菱電機 構造改革と社長の引責辞任 長く3位にとどまった地位からの脱却を掲げた改革と、半導体投資の誤算

1992年に三菱電機で初のハイテク分野出身社長となった北岡隆氏が、GEのジャック・ウェルチ氏流の選択と集中を掲げ、9事業本部への再編・権限委譲、本社人員の毎年削減、社内公募制の導入に着手した構造改革。しかし自らの出身分野である半導体のDRAM投資が裏目に出て、1998年3月期に連結最終赤字へ転落し、北岡隆氏は改革の途上で引責辞任した。

日立製作所・東芝に次ぐ"万年3位"で、三菱グループの固定客に支えられて業績の振幅が小さく、 『最も変化に縁遠い大企業の1つ』 と評された保守的な社風があった。とりわけ情報通信システム・電子デバイス部門の弱さが構造的な課題となっていた。

事業本部長が決裁できる投資枠を1億円から5億円へ広げ、6事業本部を9事業本部へ再編して権限を委譲した。本社人員を毎年10%削減し、日立・東芝に先んじて成果主義と社内公募制を導入した。ただし"漢方薬方式"で急進を避け、雇用は守るという立場をとった。

選択と集中という方向は後年の三菱電機に引き継がれたが、"ウィンドウズ95"需要を見込んだDRAMへの大型投資が米マイクロン社の安値攻勢で裏目に出て、得意の半導体で連結1000億円規模の赤字を招いた。改革者が自らの出身分野でつまずいた点に、この判断の皮肉があった。