「万年3位」からの脱却を掲げた北岡改革と、半導体投資の誤算による引責辞任

三菱電機は、日立製作所・東芝に次ぐ総合電機3位の座に長く置かれていた。三菱グループという固定客を抱え、個々の事業が環境変化に直面しても、総合電機特有の緩衝作用で全社の振幅は小さくなる。その結果、業績の推移は極めて平均的になり、「最も変化に縁遠い大企業の1つ」というイメージがつきまとってきた。安定は強みであると同時に、変化への鈍さという弱みでもあった^[1]。

弱さは部門別の収益力に表れていた。1994年3月期、情報通信システム・電子デバイス部門は177億円の営業損失を計上している。将来に向けた戦略部門であると同時に、連結売上高の31%を占める最大の部門が、収益力を欠いていた。RISCチップでは進出の決断が遅れて他社との連合を組まざるを得ず、液晶への本格参入も出遅れて「最終が出た後の各駅列車に乗っていた」とまで酷評された^[2]。

1992年6月、鉄道や昇降機の分野を歩いた後に半導体部門の北伊丹製作所所長を務めた北岡隆氏が、社長に就任した。重電一筋の社長が続いてきた三菱電機で、ハイテク分野から初めて登った社長であった。北岡氏は「万年3位の総合電機メーカーに安住している三菱電機を業界のトップにしよう」と、就任直後からさまざまな改革に着手する。安定した社風そのものを変えることを、改革の中心に据えた^[3]。

改革を急がせたのは、経営陣の強い危機感であった。中国や旧ソ連の市場経済化で世界の生産人口が一気に倍増し、コスト構造が動く。技術も情報・通信分野を中心に激しく動いていた。「手をこまぬいていると、三菱電機といえどももたない」——副社長の平田毅氏はそう語り、目先は深刻でなくとも不作為が確実に会社をむしばむ、という認識が経営の前提に置かれた^[4]。

北岡社長がよりどころにしたのは、GEのジャック・ウェルチ会長が進めた選択と集中であった。事業を全部一流にするのではなく、一流になれないものは切り捨てる。事業本部ごとにトップシェアを取り得るものへ着目して伸ばし、そうでないものはやめるか子会社へ移す。組織の面では、事業本部長が決裁できる投資枠を1億円から5億円へ広げ、6事業本部を9事業本部へ再編して、変化の速い事業ほど本部長が独自に舵を切れる体制へ移した^[5][6]。

人員も過剰と見ていた。北岡社長は「今は人が多過ぎるんです。売上高2兆5000億円に対して5万人はちょっとぜいたく過ぎます」と語り、本社スタッフを毎年10%ずつ減らす方針を明言する。かつては重電が本流で、家電やコンピューターを手がけると出世できないという迷信すらあった社内で、日の当たらない事業を別会社にして稼げる体質へ変える。効率と成長の両面から、抱え込んだ事業と人を絞り込もうとした^[7][8]。

意識改革の手も次々に打った。三菱電機は日立や東芝に先んじて年功序列的な人事・報酬制度を改め、業績連動の処遇と社内公募制を他社より早く採り入れた。北岡社長自身は「社長フォーラム」と名づけた社員との対話集会をシナリオなしで重ね、その回数は在任を通じて70回ほどに及んだ。危機感の薄い社員に直接語りかけ、変化を自分ごととして受け止めさせようとする狙いであった^[9]。

もっとも、北岡社長の改革には自制も組み込まれていた。急な変化は揺り戻しを招くとして、性急さを避ける「漢方薬方式」をよしとし、米国流の激しい手法はとらないと明言した。とりわけ雇用については、「三菱電機会社として雇用は必ず守る。解雇するようなことは少なくとも今世紀中は絶対やらない」と述べていた。事業と人員の絞り込みを進めながら、雇用の一線は守るという枠を、自ら課していた^[10][11]。

つまずきは、北岡社長が最もよく知るはずの半導体で起きた。1994年から1996年にかけ、半導体事業へ連結で3000億円近い投資を許可する。「ウィンドウズ95」の発売で膨らむパソコン需要が、DRAMの需要も押し上げると読んでの判断であった。読み自体は当たり、DRAM需要は伸びた。だが1997年に米マイクロン・テクノロジー社が安価なDRAMを投入し始めると、市況は急激に低迷していった^[12]。

大規模投資の直後で重い償却負担を抱えていた三菱電機に、市況の悪化はまともに響いた。1998年3月期の決算は、連結の最終損益が1059億円の赤字へ転落し、単独も赤字で、上場以来初の無配に沈んだ。北岡社長はのちに「半導体事業で私が社長として犯したミスは、脱DRAMを推し進められなかったことです」と、汎用品の消耗戦から抜け出せなかった判断の甘さを認めている^[13][14]。

前年末の総会屋への利益供与事件も重なり、社内では早期退陣論が一気に浮上した。北岡社長は当面は代表権のない会長にとどまり、自ら旗を振った改革の行方を見届けようとする。だが「それでは経営責任をとったことにはならない」と三菱グループの長老に諭され、1998年6月に取締役相談役へ退いた。三菱グループ各社でつくる金曜会の有力メンバーが人事を事前にマスコミへ漏らしたため、発表は前倒しになった^[15]。

改革の中身そのものへの評価は、必ずしも低くなかった。北岡社長と親しかった三菱商事の槙原稔会長は、北岡改革にはうなずけることが多かったとしつつ、出身分野の半導体で大幅な赤字を出したことが社内の不満を噴き出させた、これが別の部門であれば退任しなくてもよかったかもしれない、と語った。後任には谷口一郎専務が指名され、退任会見で北岡社長は悔し涙を見せた^[16][17]。