資生堂 チェインストア方式確立 販売会社方式と組み合わせた、店と流通を組織化する体制の確立

のちに社長となる松本昇氏が持ち帰ったアメリカのボランタリー・チェーンを参考にし、値引き販売を抑えて価格を統一する仕組みを構築した。銀座の一調剤薬局が、製造から小売までの流れを自らの手で垂直統合する流通設計へ着手した転換であった。

大正期の化粧品業界は乱売で疲弊し、メーカー・問屋・小売店から倒産者が続出する恐慌の様相を呈していた。問屋は新製品への関心が薄く、小売店に商品を引き渡すだけで説明もしないという流通の摩擦もあった。1923年9月の関東大震災で既存の配給機構が壊滅した混乱が、問屋に頼ってきた販売の流れを根本から作り替える機会となった。

資生堂は問屋をまず自社の営業代理部とし、さらに資生堂製品だけを扱う専業の販売会社へ組織替えした。値引き販売の防止を小売段階まで徹底させ、販売会社の株式を所属チェインストアに持たせて、メーカーと小売店が利害を共にする関係で結びつけた。1937年には消費者組織"花椿会"を結成し、メーカー・販売会社・小売店・消費者を貫く系列網を整えた。

メーカーが流通を握る仕組みは半世紀機能し、1973年時点で販売会社89社・ボランタリーチェーン1万6000店を数え、 『”家電の松下”と並び称される』 流通支配を築いた。一方で問屋依存を断ってメーカー主導の秩序を固定化したことは、のちの再販売価格維持の撤廃（1997年）やチェーン店再生（2001年）が向き合う流通構造の原型ともなった。