決断
商品より先に、値段を誰が決めるかを設計してきた。1923年12月、関東大震災で配給機構が壊滅すると、資生堂は問屋を、資生堂製品だけを扱う専業の販売会社へ組み替えた。値引き販売の防止を小売段階まで徹底させ、販売会社の株式を所属店に持たせて利害を共にさせる二段構えで、1973年時点の系列は販売会社89社・チェインストア1万6000店に達した。1953年の再販指定がこれを法的に補強したが、1995年6月に公正取引委員会から量販店への価格拘束を理由に排除勧告を受けると、役員会の抗戦論を退けて9月末に受諾し、70年余り続いた化粧品の再販価格維持を手放す。2006年3月にはヘアケアのTSUBAKIへ発売初年度から50億円超の宣伝費を投じた。70年余り価格を握った会社が、価格を握れなくなったあとに選んだのは、宣伝費を一つの商品へ集める配分だった。
2025年11月 米州事業の縮小と希望退職
米州事業の縮小と希望退職米州事業の収益性低下でのれん468億円を含む515億円の減損損失を計上し、日本・米州・グローバル本社で人員を削りながら注力ブランドへ資源を集中させた、二期連続の赤字を伴う構造改革同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラのれんの残高2024 2025 のれん（億円） 1,080 588 2024年3月 指名委員会等設置会社へ移行
取締役の員数と社外取締役の比率2023 2024 2026 取締役（名） 10 11 12 うち社外取締役率（%） 50.0 63.6 66.7 2021年2月 パーソナルケア事業の売却
業績の推移2020 2021 2025 売上高（兆円） 0.9 1.0 1.0 営業利益率（%） 1.6 4.0 -3.0 2014年4月 魚谷雅彦氏が社長就任
魚谷雅彦氏が社長就任国内偏重・多ブランドで停滞した老舗が、初の社外出身トップの下でブランド投資集中・地域本社制・グローバル化を進め、売上1兆円へ到達した構造改革同じ経営論点に直面した企業 | 経営体制・承継業績の推移2013 2014 2019 売上高（兆円） 0.7 0.8 1.1 営業利益率（%） 3.8 6.5 10.1 2010年1月 米ベアエッセンシャル買収
のれんと無形固定資産2009 2010 2015 のれん（百万円） 12,197 11,852 64,453 のれん以外の無形固定資産（億円） 232 240 1,027 2006年3月 TSUBAKI集中投資
TSUBAKI集中投資約100に分散していたブランドを少数の基軸ブランドへ集約し、ヘアケアのTSUBAKIへ発売初年度から50億円超の宣伝費を集中投下して、広告投資の配分を分散から集中へ転換した判断同じ経営論点に直面した企業 | 経営計画・中期戦略業績の推移2005 2006 2011 売上高（億円） 6,398 6,709 6,707 純利益率（%） -1.4 2.1 1.9 2001年4月 ブランドの集約
ブランドの集約約100に膨らんだブランドを中核へ集約し、新チャネルではなく大正時代からのチェーン店網の再生に資源を集中して赤字から立て直した選択と集中の判断同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ業績の推移2000 2001 2006 売上高（億円） 5,966 5,951 6,709 純利益率（%） 2.5 -7.6 2.1 1997年 再販価格維持の撤廃
業績の推移1996 1997 2002 売上高（億円） 5,608 5,885 5,899 純利益率（%） 3.1 3.2 -3.8 1923年12月 チェインストア方式確立
1872年9月 銀座の洋風調剤薬局で創業