若者向けファッションへの品ぞろえ転換とDCブランドの取り込み

丸井は月賦（クレジット）販売を看板に、中央線と山手線の沿線へ大型店を密度高く構えた月賦百貨店の最大手だった。同じ月賦百貨店でも、関東一円へ小型店を並べた緑屋とは店づくりの考え方が異なり、丸井は都心の一等地に大きな店を置く戦い方を選んだ。品ぞろえの面では、1970年からとりわけ利益率の高い貴金属やスポーツ用品を増やし、若者向けの路線を先に試していた^[1]。

同じ月賦百貨店でも、丸井と緑屋の分かれ目は店舗戦略にあった。丸井が中央線沿線を点と線で結ぶ密度の高い大型店で総合月賦百貨店化を進めたのに対し、緑屋は関東一円へ小型店を並べるナショナルチェーンをめざした。緑屋はこの店舗展開と扱い商品の両面で行き詰まり、焦付き債権が丸井の二倍にのぼって財務を圧迫し、やがて西武の傘下へ移った。都心の一等地に大きな店を構えるという丸井の選び方は、のちに高額ファッションをカードで売る舞台をあらかじめ整えていたとみることができる^[2]。

1980年代半ば、丸井は自らの看板をゆるがす変化に直面する。カードを持つ客が現金で買う比率が上がり、若者向けの店ほどその傾向が強かった。主力の新宿・渋谷・上野などでは、現金の比率が5割前後に達していた。月賦という言葉をクレジットへ言い換えても、分割払いを商売の柱にしてきた点は変わらない。その丸井が、顧客のクレジット離れという構造の変化とぶつかっていた^[3]。

分割払いを商売の基本にしてきた丸井にとって、現金比率の上昇は、売上が伸びても収益の質を変えかねない変化であった。もともと丸井は「クレジットの丸井」として知られ、店舗即時発行のカードと長年ためた信用調査を強みにしてきた会社である。その看板がゆらぐなかで、都心一等地の店網とカードという二つの資産を、次に何を売る力へ振り向けるかが問われていた。月賦離れは支払い方法の変化にとどまらず、丸井が何で稼ぐ会社なのかという問いを突きつけていたとみられる^[4]。

こうした変化のなかで、丸井は品ぞろえをヤング向けファッションへ移した。予測しにくく在庫の管理も難しい若者の衣料市場へあえて踏み込み、DC（デザイナーズ・キャラクターズ）ブランドと呼ばれる一連の高額ファッションを、都心の旗艦店で前面に押し出した。丸井の業績がここ1、2年で急に上向いた最大の要因が、このDCブランドの伸びだったと、当時の日経ビジネスは伝えている^[5]。

DCブランドの単価は数万円から10万円を超える高額帯で、そのままでは若い客には手が届きにくい。丸井は自社カードの分割払いと結びつけ、月々の負担へ均すことで若年層でも買える導線を作った。都心の一等地に構えた旗艦店、店舗即時発行のカード、DCブランドという三つの要素が互いを補強し合う。店の立地の強みを背景にファッション衣料を売り伸ばせば高い粗利益を確保できる、という設計だった^[6]。

品ぞろえの転換は業績を押し上げた。単体の売上高は1980年1月期の2,160億円から1985年1月期には3,024億円へ、経常利益も159億円から234億円へ増えた。1987年時点で丸井は26年連続の増収増益を記録し、当時の流通業界では「完全に丸井の天下」とまで評された。都心の若者に高額ファッションをカードで売るという型が、月賦百貨店を高収益の小売へ変えていた^[7][8]。

ただし、この成長は丸井の看板そのものをゆるがした。若者向けの店ほど現金で買う比率が高く、分割払いを稼ぎ頭にしてきた会社が、自ら育てた若者市場によってクレジット離れを速める逆説を抱え込む。当時の日経ビジネスが「元祖は、いま脱クレジット」と見出しを立てたとおり、丸井は月賦販売という長年の看板を、自らの好調によって降ろしかねないところまで来ていた^[9]。