ニューヨーク・ソーホー出店（2006年・ファーストリテイリングの決断）2006年 | ファーストリテイリングの決断

この決断の核心は、海外の店舗を増やす前に、ブランドを伝える場を先に設けた点にある。2001年に始めた英国と、その後の上海・米国・香港・韓国での展開は、同社自身が事業基盤の確立途上と評する段階にあった。国内では標準店の2〜3倍の大型店と銀座店が情報発信の役割を果たしており、同社はその手法を海外へ移した。知名度のない市場で小型店を並べるより、最も注目を集める立地で最高水準の売場を示す方が認知を得やすいという判断であった。

ただ、この方針は短期の採算を犠牲にした。1000坪の旗艦店は賃料の高いソーホーに置かれ、2007年8月期の英国・米国事業は旗艦店出店のコスト増で赤字が続いた。同期の連結営業利益も7.7％減少した。開店前の説明会では、米国での追加出店の時期と店舗数を開店後に決めるとしており、旗艦店の効果を確かめてから投資を広げる順序を同社は選んだ。認知を先に得る方針は、その後の出店計画が描けるまで赤字を許容する判断でもあった。

結果として、この決断は成功した。ソーホー店の開店から3年後の2009年8月期に、米国事業は旗艦店の売上好調を理由に営業黒字を達成した。旗艦店を先に置く方針はロンドン、パリ、上海へと引き継がれ、海外ユニクロ事業の標準的な進出手順になった。ただし米国での黒字化は旗艦店1店の好調によるもので、周辺への多店舗展開による収益化はこの時点では示されていない。米国で旗艦店を起点とした店舗網が収益に寄与するかは、その後の出店の成果に委ねられた。