米高級百貨店バーニーズ・ニューヨーク買収の提示と断念

ファーストリテイリングは2003年以降、ユニクロに次ぐ柱を育てようと、衣料品会社の買収を相次いで進めていた。米セオリー、仏コントワー・デ・コトニエを展開するネルソンフィナンス社、靴小売りのワンゾーン、婦人服のキャビンなど、傘下に収めた会社は8社に上った。柳井正会長兼社長は「国内マス市場に偏った事業ポートフォリオを再編したい」と繰り返し語り、事業領域を広げる手段としてM&Aを位置づけていた^[1]。

もっとも、その足元は盤石ではなかった。前年に打ち出したユニクロのファッション性強化は結果が伴わず、2007年8月期は連結で減益の見通しとなり、既存店売上高も前年割れが続いていた。国内の主力が頭打ちの兆しを見せるなかで、高級ゾーンの品ぞろえとノウハウ、そして世界展開に効く知名度を持つバーニーズは、手薄な領域を一気に補う対象として映った。攻めの拡大と足元の不安が同居するなかでの判断であった^[2]。

狙いを定めたバーニーズは、単なる一小売企業ではなかった。マンハッタンの本店をはじめ全米に34店舗を構える著名な高級百貨店で、最先端の衣料を扱い、完全買い取りで培った購買力と在庫管理には定評があった。11年前に連邦破産法11条を申請して破綻したのち、再建を遂げていた。自社の企画力を生かした独自商品も手掛けており、高級ゾーンの品ぞろえとブランド運営の作法が丸ごと備わった相手であった^[3]。

このバーニーズは2007年6月下旬、親会社である米衣料品メーカーのジョーンズ・アパレル・グループから、ドバイ政府系投資会社イスティスマールへ、約1000億円で売却されることで合意していた。オイルマネーを背景とする政府系ファンドが、米国の名門百貨店を手に入れる——いったん整った売却の枠組みが、ファーストリテイリングの参戦によって揺らぐことになる。柳井会長にとって、すでに合意した相手のいる案件へ後から割り込む形での買収であった^[4]。

ファーストリテイリングは、この合意に割って入った。イスティスマールの提示より約100億円高い価格をぶつけ、いったんは争奪の主導権を握りにいった。その後も価格の応酬は続き、同社はさらに買収価格を引き上げて対抗したと伝えられている。すでに売り先の決まっていた案件を、上乗せによって取りに行くという踏み込んだ一手であった^[5][6]。

ただ、この踏み込みは、柳井会長が日ごろ語ってきたM&A観からは外れていた。会長は「M&Aはブランド丸ごとよりユニクロのプラットホームとなる欧米企業を対象に」と常々口にしており、単独の高級ブランドを丸ごと抱えることには元来慎重であった。それでも参戦に踏み切った背景には、高級ゾーンのノウハウと世界展開に効く知名度を、手早く取り込みたいという事業上の欲求があったとみられる。方針と実際の一手のあいだには、小さくない緊張があった^[7]。

決着はイスティスマールの側についた。バーニーズは同社が取得することとなり、ファーストリテイリングは価格を際限なく追うことをせずに争奪から退いた。9月4日の事業説明会で、柳井会長は撤退を悔やむ言葉を口にしなかった。むしろ、ラグジュアリー市場への関与が広く知られた点を成果として挙げ、逃した案件を惜しむそぶりを見せなかった。仕掛けた買収を自ら手放す形で、この一件は幕を引いた^[8]。

断念のあと、柳井会長はこの経験を一貫して前向きに語った。傘下に入れた会社から一つひとつ学び取ってきた歩みの延長に、成らなかった買収も置き、「われわれの認知度が上がり、今後のM&Aには大きなプラスとなった」と述べた。一方で、国内ユニクロの既存店は前年割れが続き、ジーユーやワンゾーンなど傘下ブランドの再建も途上にあった。攻めの拡大と足元の弱点克服をどう両立させるかが、なお残された課題であった^[9]。