PB衣料の毎週売価変更（1995年・ファーストリテイリングの決断）1995年 | ファーストリテイリングの決断

この意思決定の核心は、派手な商品や大量出店ではなく、返品できないPB商品を完全買い取りするリスクを、毎週の値付けという地味な業務で御し切った点にある。SPA（製造小売業）の内実は、売れ残りをいつ誰が処分するかという泥臭い作業に帰着する。ファーストリテイリングはその作業を社長と商品本部長が丸2日を費やす会議体にまで引き上げ、定価粗利50%以上・トータル40%という数字で守り抜き、低価格と高粗利を両立させた。後年フリースブームや世界展開へ進めたのも、在庫を残さず現金を回すこの基礎体力があったからと推察される。

もっとも、同じ徹底が次の課題も生んだ。POSと本部の判断で全店を一律に律する強さは、店舗数が数百に増加すると、地域や店ごとの需要の差を取りこぼす弱さへ転じる。1995年に確立した、本部が値付けと品揃えを握る仕組みは、3年後に個々の店舗の実情と乖離し、既存店の失速を招いた。1995年の完全売り切り体制と1998年の個店対応は、対立する打ち手ではなく、同じ強みが規模の拡大とともに裏返っていく一続きの過程として読める。