本部集中管理から「個店対応」への転換

1990年代半ばに独り勝ちしたファーストリテイリングは、1998年に「優れた商品を持っているはずなのに、売り上げが伸びない」壁に直面した。同社の強みは商品調達にあり、取扱商品の大半を自ら企画して中国や東南アジアの工場へ生産を委託し、自社でリスクを負う分だけ仕入れ価格を安く抑えて独自性を出していた。「モノ作りまで踏み込まなければ本来の小売業とはいえない。日本の小売業から学ぶことは何もない」というのが柳井正社長の持論だった。柳井氏と副社長の澤田貴司氏は欧州を視察し、米ギャップやスペインのザラ、英マークス・アンド・スペンサーと比べても品質と価格のバランスで世界有数だと実感していた^[1]。

商品への自信とは裏腹に、既存店売上高は前年実績を割り込み、1店当たりの月間平均売上高も前年を下回って、個々の店舗の業績は悪化した。商品を豊富に投入すれば大量に売れ残って値下げ処分で粗利益率が落ち、投入量を抑えれば品切れで既存店売上が落ちる。「大量に売れ残るか、大量に品切れしてしまう」板挟みだった。打開のため家族向けの「ファミクロ」、スポーツカジュアルの「スポクロ」という2新業態を出したが、いずれも不振で1年もたたずに撤退し、ある幹部は「消費者が見えなくなった」と嘆いた^[2]。

消費者ニーズとの乖離を生んだ最大の要因は、本部による画一的な店舗運営だった。いつ・店内のどこに・どの商品を・どう陳列するかを本部が全店一律に決め、店長の創意工夫はほとんど認められない。「店長といっても、本部の言うことを忠実に実行するロボットのような存在」と、ある店長は自嘲気味に語った。急病の子供を抱えた母親が「電話を貸してほしい」と駆け込んでも、店舗運営マニュアルに項目がないため店長が丁重に断った、という象徴的な逸話も残る^[3]。

商品の補充も本部が全店一律の在庫量を設定し、在庫が減ると配送センターから自動的に納品された。納品単位は色・サイズ別ではなく商品の種類別で、タートルネックのセーターなら全色・全サイズが全店共通の組み合わせで一括して届く。ある店で黒、別の店で赤がよく売れても、黒と赤の比率は両店とも同じだった。店ごとの違いを無視した画一的な売り場は、売れる商品を欠品させ、売れない商品を残し、客足を遠ざけた^[4]。

1998年初め、柳井正社長は本部の命じるままに店舗が動く方式を改め、本部の指針をもとに店舗が在庫量と陳列を決める方式へ切り替えた。「何が売れて何が売れないのか。本部はわかったつもりでも、それは机上の空論でしかない」「商品が売れる理由、売れない理由は、消費者にじかに接している店舗が一番よくわかる。だからこそ店舗が考えて判断しなければならない」と柳井氏は語った。本部集中管理はこれまでの急成長を支えた仕組みであり、店長が大学卒業後1年半ほどで就くほど人材育成が追いつかないなかで、これを手放すのは勇気のいる判断だった^[5]。

具体策として、まず春からジーンズなどのズボンを色・サイズ別の補充へ切り替え、全取扱商品の半分程度を色・サイズ別に補充できるようにする方針を掲げた。組織ではスーパーバイザー部を新設し、1人で複数店を受け持つスーパーバイザーが「この商品は売れない」「こういう商品が欲しい」といった店舗の要望を商品部へ伝え、店頭での売り方を店長と一緒に考える橋渡し役を担った。店長の評価基準も、本部の指示通りに運営しているかを外し、売上予算の達成や人件費の管理といった業績連動へ改めた^[6]。

気温差の大きい沖縄と北海道で、個店対応は先に成果を出した。沖縄では夏物から秋物への切り替えを本州より遅らせて半袖シャツを店舗の最前列に残し、秋の既存店売上高が前年同期を上回った。北海道では逆に秋物から冬物への切り替えを本州より早め、トレーナーを奥へ引っ込めてフリースを入り口脇の壁面で大々的に陳列し、セーターやダッフルコートの売り場を広げて、既存店売上高が前年同期を上回った。北海道地区のスーパーバイザーである山本直樹氏は「北海道は昨年の同時期、最悪の業績だった。そのため今年は冬物を早期に展開しようと最初から狙っていた」と振り返る^[7]。

東伏古店（札幌市）の三島裕善氏は「お客さんがどんな商品を欲しがっているのかを知るために会話をするよう心がけている」と話し、店舗入り口のマネキン人形に何を着せるかを自分で決め、「マネキン人形を見た客から『この商品どこにあるの』と言われた時は、やりがいを感じる」と語った。もっとも成果が出たのは気温差の大きい両地区に限られ、本州の店長は何をどう変えるべきか分からず効果が出ていない。人材育成、色・サイズ別補充にかかる物流コスト、補充スピードといった課題も残り、取引先工場を絞り込んで素材を先に手配し、販売データで即座に生産する体制づくりにも着手した^[8]。

個店対応と並行して、ファーストリテイリングは1998年11月、東京・原宿の明治通り沿いにユニクロ原宿店を開いた。郊外の幹線道路沿いに絞ってきた同社にとって初の東京都心出店で、通常は新店開業に立ち会わない柳井氏も山口市の本社から駆けつけた。「我々の力がどこまで通用するか、この東京で試してみたい」と柳井氏は語った。この原宿店を契機に「原宿発フリース」のイメージが広がり、軽量で保温性の高いフリースが低価格で幅広い層へ浸透した^[9]。

フリースは1998年末の失速を挽回する原動力となった。単体売上高は1998年8月期の831億円から1999年8月期に1110億円、2000年8月期に2289億円へ急伸し、フリースジャケットは2000年に年間850万枚が売れて過去最高益に達した。柳井氏が「カジュアルチェーンからカジュアル産業への変革」と呼んだ1998年の転換は、本部集中管理の限界を認めて店舗に権限を戻す一方、「いつでも、どこでも、誰でも着られるベーシックなカジュアル衣料を、市場最低価格で継続販売する」という原則は守り抜くものだった^[10]。