ファーストリテイリング ファミクロ撤退と店舗別運営への転換 本部による集中管理をやめ、店舗ごとの判断に委ねる運営への切り替え

1998年、ファーストリテイリングは、いつ・どこに・何を・どう並べるかを本部が全店一律に決める集中管理を改め、本部の指針のもとで各店舗が在庫量と陳列を決める"個店対応"へ切り替えた。既存店売上高が前年を割り込み、新業態"ファミクロ""スポクロ"が1年で撤退した失速のなかでの転換であり、同年11月の原宿出店とフリースの浸透によって挽回へ向かう前夜にあたる。

『優れた商品を持っているはずなのに、売り上げが伸びない』 という壁の正体は、本部の画一的な店舗運営だった。色・サイズ別ではなく商品種類別に全店共通で商品を配分する仕組みは、店ごとの売れ行きの違いを吸収できず、売れる商品を欠品させ、売れない商品を残した。店長は 『本部の言うことを忠実に実行するロボットのような存在』 に置かれていた。

柳井正社長は店長の創意工夫を認める方向へ転じ、ジーンズなどから色・サイズ別の補充へ切り替え、本部と店舗を橋渡しするスーパーバイザー部を新設し、店長の評価から"本部の指示通りか"を外して売上・人件費の業績連動へ改めた。

店舗経営部は第1部から第14部までに分かれ、それぞれが担当の都道府県を分け持つ。1998年9月1日には営業本部にマーチャンダイジング部を新設して同チームを移し、貿易・物流チームを商品計画部へ移すなど、本部の機能そのものも組み替えている。

1995年に確立した本部主導の運営実務は、店舗数が数百に膨らむと店ごとの需要差を取りこぼす弱さへ転じた。集中管理の限界を自ら認めて店舗へ権限を戻した1998年の判断は、直後の原宿出店とフリースの大ヒットによる急伸を下支えした。