ファーストリテイリング原宿都心店とフリース単品集中による全国ブランド化
- 概要
- 1998年11月の原宿店開業を機に、ファーストリテイリングがフリースという単品に絞って売り込むフォーカス戦略を打ち、全国的な知名度と高収益を得た経営判断。柳井正社長のもとで、沢田貴司副社長の発案により商品を一つに絞る方針が固まった。
- 背景
- 郊外ロードサイド中心の出店では関東でユニクロがほとんど知られておらず、1990年代半ばには既存店売上が前年割れに転じていた。生産と販売の乖離から品切れと売れ残りが同時に生じ、成長の壁となっていた。
- 内容
- 首都圏初の都心店である原宿店の1階売り場をフリースで埋め尽くし、『フリースに自信あり』の広告を都内の駅や車内に張った。1着1900円で多色をそろえたフリースを目玉に据え、豊富な品揃えではなく単品への集中で認知を一気に獲得した。
- 含意
- フリースは800万着を超えて売れ、2000年8月期に売上高純利益率15パーセントという高収益を記録した。一方で翌期以降はブームの一巡と品切れの反動から失速に転じ、一つの商品で全国区になる型と、その反動を同時に示す判断となった。
筆者の見解
一つの商品で全国区になるということ
この判断の核心は、豊富な品揃えではなく一つの商品に絞ることで、無名に近かった企業が短期間に認知を得た点にある。郊外で個々の商品力を訴えきれずにいたユニクロが、原宿という情報発信地で自信のある一品だけを前面に出したことで、消費者はこの店が何を売る店なのかを一目で理解した。品揃えの幅ではなく焦点の鋭さが認知を生むという逆説を、フリースは体現したとみることができる。柳井正社長が、原宿とフリースで急に企業が変質したのではなく客から認知されるようになっただけだと述べたのは、この構図を言い当てていた。
もっとも、フリースがもたらした高収益は長くは続かなかった。ブームの渦中で危機感を隠さなかったとおり、商品が世に行き渡れば単品集中の勢いは鈍る。全国区の知名度と、安かろう悪かろうという評価が同居する状態から、同社はその後の10年をかけて商品力そのものの底上げへと向かっていった。一つの商品で得た知名度を、次の成長へどうつなぐか——フリース旋風が残したこの問いは、以後のファーストリテイリングを長く規定していったとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 日経ビジネス 2000年1月17日号（日経BP）
- ファーストリテイリング 有価証券報告書（1998年8月期・2000年8月期・2001年8月期・2002年8月期）