の歴史

レナウンの始まりは1902年、佐々木八十八氏が大阪で開いた繊維雑貨の卸商である。屋号を佐々木営業部といい、メリヤスなどを扱った。会社は2002年2月を創業100周年としており、この年を起算点に置いている。社名になる「レナウン」は創業から20年後に決まった。1922年に英国皇太子が巡洋戦艦レナウン号で来日した折、乗組員の帽章にあった金文字の「RENOWN」を見た佐々木氏が、その響きと字面を商品名に採ることを決める。翌1923年から商標として使い始めた。当時の日本の衣料品にカタカナの商品名はほとんどなく、その珍しさ自体が売り場での目印になった。 ^[1][2][3][4]

会社はいちど消えている。1944年に佐々木営業部は商社の江商と合併し、法人としての独立を失った。戦後の1947年、尾上清氏と本間良雄氏を中心に佐々木営業部が再発足する。尾上氏の父・尾上設蔵氏は創業期から佐々木八十八氏とともに事業を興した人物で、二代にわたる関与だった。商号が商品名に追いついたのは、その先である。1955年に株式会社レナウン商事へ、1967年に株式会社レナウンへ改める。1968年にはレナウン工業を吸収合併し、企画から生産、販売までを一つの会社に収めた。卸商から出発した会社が、自ら商品を企画して作る体制に組み替わったのがこの時期にあたる。 ^[5][6][7]

レナウンの強みは、商品そのものよりも売り場の押さえ方にあった。1956年に五つの販売会社を置いて全国の販売網を組み、1959年にはレナウン・チェーン・ストア計画を始める。「暮しの肌着」と名づけた安価良品をスチール製のケースに入れ、町の洋品屋の店頭に置く売り方だった。当時の衣料販売の主役は商店街の洋品屋であり、百貨店はまだ普通の消費者にとって商品を見に行く場所に近い。その洋品屋を全国規模で組織化した会社は他になく、レナウンは商品を並べる場所を先に確保した。台頭してきたダイエーなどのチェーン量販店に対しても、商売のやり方を伝授しながら取引に入り込んでいる。 ^[8][9][10]

売り方の裏返しとして、この時期のレナウンはデザイナーの育成に力を入れていない。昔を知る元社員は「レナウンは決して、ブランド開発や管理が得意な会社ではなかった。名のあるデザイナーを使いこなす人材は昔も今もいない」と証言する。同じ元社員によれば、「70年代までは、デザイナーは誰でもよく、きちっと販路を作って品質のよい商品を供給することこそ重要だった」。高度成長期の大量消費とこの手法は噛み合っていた。1962年には百貨店向けの婦人服を扱うレナウンルックを設け、1963年に東京・大阪の証券取引所へ株式を上場する。会社の形が整うのと、売り場が広がるのとが同時に進んだ。 ^[11][12][13]

1967年に流したカラーCM「イエイエ」は、レナウンの名を衣料品の外へ広げた。この年は広告の世界でCM元年と呼ばれ、以後しばらく「イエイエ以後」が業界の合言葉になっている。2年後の1969年に発売した「アーノルド・パーマー」では、傘のマークをワンポイントで入れた商品が老若男女に行き渡り、レナウンのブランド力を決定づけた。百貨店でも量販店でも売り、最盛期にはどちらの売り場にも同じ傘マークが並ぶ。1970年にはアパレル業界で初めて商品企画室を設けており、当時は「企画のレナウン」と呼ばれていた。テレビ広告の使い方の早さと、押さえた販路の広さが、この一つのブランドで重なった。 ^[14][15][16]

もっとも、この売り方は後年の常識とは食い違う。高級感で差別化する百貨店と、価格で競う量販店に同じブランドを供給することは、今日のアパレルでは避けられる。ブランドごとに扱える適正な量があるという発想も、当時はまだ一般的ではなかった。オンワード樫山の廣内武社長は後年、「ブランドには個々に持つコンセプトやターゲットによって適正なボリュームがあり、むやみに拡大だけを追うのはよくない」と語った。拡大だけを追った結果、消費者はやがて傘マークに飽きた。もっとも、売れている間は売り場を増やすことが最も確実な答えに見えており、この売り方を止める理由は社内になかった。 ^[17][18]

1970年代のレナウンは売上を伸ばし続けた。売上高は1971年度の467億円から1976年度には1610億円へ、5年で3.4倍になっている。1977年度は売上高1516億円、経常利益79億円で、経常利益は前期比33％増だった。売上が前期を下回って見えるのは子会社ダーバンの売上を分離したためで、同一の基準で比べれば11％増にあたる。1980年度には売上高2058億円、経常利益116億円に届いた。10年前と比べて売上は5.7倍、経常利益は12倍である。自己資本比率も1974年12月期の19％から1980年度末の39％へ上げている。 ^[19][20][21]

拡大を支えたのは、全国に張った販売子会社だった。中京や北海道といった地域ごとに販社を置き、百貨店と全国展開の量販店を除く地場の量販店・専門店・洋品屋を担当させる。元幹部は「レナウンが一番儲かっていた時期、つまり量販店や専門店が日本の衣料販売を引っ張ったころは、販社が収益の牽引車だった」と証言した。商品を企画する力よりも、商品を置く売り場を広く押さえる力で稼ぐ会社であり、1970年代の日本では衣料品を売る売り場そのものが最も速く広がっていた。ブランドの設計も具体的で、1970年設立のダーバンは「35歳、大学卒、東京のサラリーマン」と客層を定め、レリアンは商品をドレス・スーツ・コートに絞った。 ^[22][23]

当時のレナウンは「非日本的楽しさの経営」と呼ばれた。本間良雄会長はその中身を「企業や仕事は個人が楽しい生活をするための手段に過ぎない」と説明する。理想論ではなかった。尾上清理事長は「楽しさとは働く者にとって、つまるところペイの問題」と言い切っている。実装は報酬制度だった。夏冬の通常賞与に加え、期末に部門別の損益を対象とした特別賞与を出す。同じ課長クラスでも支給額は100万円から10万円、5万円まで開いた。1976年度の労働生産性690万円・労働分配率64.8％は、全上場企業平均の639万円・52.2％を上回っている。 ^[24][25][26]

尾上清氏は1975年、一切の権限と責任を持たない理事長という職を自ら設けて経営の第一線から退いた。大株主でもない。それでもこの人物が会社の性格を決めたと言われるのは、危機のたびに前へ出たからである。ダーバンの前身は設立当初に実質11億円の赤字を抱え、争議で赤旗が立った。尾上氏は組合幹部と直接向き合い、賃上げの凍結を条件に再建を引き受けている。1988年に亡くなるまで、この会社の規律はこの人物の名で語られた。稲川博通社長が1979年に掲げた「常議経営」も、部や課、肩書きに関係なく議論するという同じ流儀の延長にある。 ^[27][28][29]

営業利益の頂点は1981年度の107億円で、この数字はその後一度も更新されていない。1989年度の営業利益は25億円まで落ちた。同じ年、オンワード樫山は174億円、三陽商会は103億円である。差がついた原因を金田康男社長は「82年度以降は売り上げの伸びが鈍化、販売費や管理費の伸びを下回る傾向が続いたことが響いた」と説明した。1980年代の日本のファッション市場ではDCブランドと海外の著名ブランドが台頭し、デザイナーの感性を前面に出した商品が主役に変わる。オンワード樫山は海外デザイナーとの関係を築き、それが1990年代の「23区」や「ICB」に実を結んだ。 ^[30][31][32]

レナウンが手を打たなかったわけではない。1982年6月には販売政策を転換し、量販店での全店画一的な企画・販売をやめて店舗別・企業別の個別企画に切り替えている。出店規制の強化で量販店の新規出店が難しくなり、既存店の売上も伸び悩んでいたためで、放置すれば売上高が前年を割りかねない状況だった。1985年には稲川博通社長の号令で28もの新ブランドを一挙に投入する。1988年に婦人服事業本部を置き、翌1989年1月には全社を事業本部制へ移した。事業本部長に企画・生産・営業の権限をまとめ、東京と大阪に分かれていた営業も統合して決裁を速める狙いだった。 ^[33][34][35]

それでも経常利益は100億円前後を保っていた。営業利益の減少分を財テクで埋めていたからである。営業外収益は1985年12月期から毎年100億円前後に達し、1990年12月期には148億円を計上した。稼ぐ場所が売り場から金融収支へ移っても、決算の見え方は変わらない。後年、社内はこれを誤りと総括している。「なまじ財テクで利益をひねり出せたことが、傷を深くした原因になっている」。売れている数字が手元にある限り、売り方を変える理由は社内で共有されにくい。1988年に尾上清氏が世を去ったことも、方針を変える契機になったと当時は見られていた。 ^[36][37][38]

立ち遅れに、レナウンは買収で答えた。1990年4月、英国の高級紳士服ブランド「アクアスキュータム」を展開するアクアスキュータム社の買収を発表する。仕掛けたのは後に社長となる松坂萬丈氏で、単身ロンドンに入り、金曜に同意を取り付けて週明け月曜に株式公開買い付けを成立させた。話が持ち込まれたのは発表のわずか1か月前である。買収額は報道によって180億円から230億円まで開きがある。デザイナーを育ててこなかった会社が外から格のあるブランドを買うのは、当時の選択肢として理に適ってもいた。ただし日本での生産・販売ライセンス権は1994年まで三菱商事が持っており、国内でライセンス生産していた20社は反発した。 ^[39][40][41]

売上のピークは1990年12月期の2318億円だった。翌1991年12月期、レナウンは85億円の営業赤字を計上して初めて本業の赤字に転落する。同じ期末の純資産1884億円が、この会社の資産のピークになった。同じ1991年、千葉県習志野市に約420億円を投じて物流センターを建てている。ところが稼ぎ時の土日祝日は、強い労働組合を背景に稼働しなかった。資産を持つ経営から抜けられないまま、その資産が利益を生まない構図が、この一件に表れている。以後、経常赤字は1998年まで8期続いた。 ^{[42][43][44][45]}

1995年時点の同時代分析は、不振の原因を営業力の低下に置いていた。豊田圭二社長自身が「確かに営業力の低下以外に考えられない」と認めている。高島屋のバイヤーは「レナウンの営業マンには覇気がない」と評し、伊勢丹では日曜に応援を頼んでも「休日出勤すると労組がうるさいから」と断られた。ある役員は「レナウンの経営陣は営業力の意味を『売り場獲得』と履き違えていたのではないか」と述べている。商品在庫は約190億円に膨らみ、商品回転日数は1985年12月期の15.59日から1994年1月期には32.14日へ倍増した。 ^[46][47][48]

在庫が積み上がる仕組みは取引慣行の側にあった。営業員の実績が出荷量で決まるため、期末には売り場へ商品を押し込む。納品伝票と同時に返品伝票を書く例もあった。消費者が買わなければ商品は返品として戻り、それでも小売店は売り場を埋めるため次の企画と注文を出す。当時の豊田圭二社長は「レナウンの営業マンは店頭への責任感や好かれたいという気持ちから、注文や企画があればボンボン商品供給してきた」と悔やんだ。1994年11月、レナウンは創業以来初めて希望退職を募る。400人の枠に601人が応じ、締切の1週間以上前に定員が埋まった。 ^[49][50][51]

1997年12月、レナウンが社債の償還で資金繰りに窮しているという噂が流れ、株価は初めて額面を割って一時35円まで下げた。百貨店・取引銀行・商社の幹部が経営参加を求めた相手が、水野史郎氏である。1954年に前身の佐々木営業部へ入社し、1972年からダーバンへ出向、1986年にレリアン社長を務めた人物で、レナウン本体では外様にあたる。1998年2月に顧問、4月に会長へ就いた水野会長の第一声は「私は破産管財人のつもりでこの会社に来た。経営再建に向けて、全面的に協力してほしい」だった。豊田圭二社長以下の役員全員が辞職届を預け、水野会長が事実上の全権を握る。 ^[52][53][54]

1998年1月期の売上高は前年度比4.5％減の1833億円で、同年2月期に1846億円を計上したオンワード樫山に抜かれた。アパレル首位の座を明け渡したのは、このときが初めてである。水野会長は役員を20人から14人に減らし、社長を副社長待遇へ降格させ、役員全員の報酬を削った。3月には約3100人の正社員を対象に3日間で希望退職を募り、500人強が5月末で去る。1994年に続く2度目だった。ブランドは60から40前後へ、量販店向けの自主企画品と肌着・靴下の約200ブランドも順次減らし、量販店向け売上は170億円から約90億円まで落とす計画だった。 ^[55][56][57]

資産の側を売り切ったのは、住友銀行から乗り込んだ小野寺満芳副社長である。メインバンクの住友銀行や東京三菱の株を含め、保有する銀行株をすべて売却した。百貨店など取引先との持ち合いも解消し、本社ビルは95億円で住宅・都市整備公団に売る。約1000億円あった有利子負債は1期で半減させる方針だった。この一連を小野寺副社長は持たざる経営と呼んでいる。1999年7月中間期は売上高が23％減ったものの、有価証券売却益57億円で経常利益8億円を確保した。通期の2000年1月期は経常利益43億円を見込み、経常黒字は1990年12月期以来10期ぶりになる見通しとなる。営業利益が浮上したのは2002年度で、最初の営業赤字から12年が経っていた。 ^[58][59][60]

2003年10月、レナウンと紳士服のダーバンが経営統合の覚書を結ぶ。同年12月の両社臨時株主総会の決議を経て、2004年3月に株式移転でレナウンダーバンホールディングスが発足し、東京証券取引所市場第一部に上場した。統合初年度にあたる2005年2月期の連結売上高は1247億円である。子会社の整理で効率化が進み、2004年度から3期連続の営業黒字を計上した。2社合計で約300億円あった繰越赤字も、準備金の取り崩しで一掃する。2005年11月には投資会社カレイド・ホールディングスが100億円を出資し、2006年3月に両社を吸収合併して商号を株式会社レナウンに戻した。同月には婦人服のレリアンを子会社化している。 ^[61][62][63]

3期連続の営業黒字と100億円の増資を得て、レナウンは攻めに転じた。アクアスキュータムには2006年からの3年で約60億円を投じて商品企画を刷新し、一度撤退した米国にも再挑戦する。かつて若い女性に支持された「ノーマカマリ」を復活させ、手薄だったヤングキャリア向けを補強した。百貨店の売り場を確保するための出店も重ねた。連結売上高は2007年2月期に1763億円まで戻り、従業員数も3972名を数えている。もっとも、この攻めを支える体力は足りていなかった。元社長の岡康久氏は後に「そこまで打って出るほどの体力はなかったというのが率直な感想」と述べ、2007年度には21億円の営業赤字に逆戻りした。 ^[64][65]

2008年、レナウンは資産の現金化に踏み切る。10月に発表したのは、アクアスキュータムの売却、不採算16ブランドの廃止、400名の人員削減、そして東京・五反田の本社ビルと大阪の商品センターの売却だった。中村実社長は「アクアスキュータムは、160年近い歴史を誇るすばらしいブランドで今後の可能性も大いにある。個人的にも非常に愛着があるが、残念ながら売却を決断せざるをえなかった」と語る。同じ年の9月5日、カレイド・ホールディングスは保有株を26億円でネオライングループに転売して撤退した。100億円を出してから2年10か月、リーマン・ブラザーズ破綻の10日前にあたる。 ^[66][67][68]

新しい筆頭株主は経営に踏み込んだ。2009年の株主総会でネオラインは、総帥の藤澤信義氏ら3人を取締役に送り込むよう求める。レナウン側は中村実社長ら取締役の総退陣と、経営企画部長だった北畑稔氏の社長昇格を代案として示した。47歳での社長就任だったが、消費の低迷で販売不振は続く。9月にはアクアスキュータム株を売却し、翌2010年1月にはレリアン株も手放した。2つのブランドを失った結果、連結売上高は2010年2月期の1291億円から2011年2月期には733億円へ、1期で4割超減る。従業員数も2009年2月期の3851名から翌期には1571名に落ちた。本社ビルも含め、売れるものはほぼ売り尽くしていた。 ^[69][70]

売れる資産を失ったレナウンに、2010年、中国の繊維大手・山東如意科技集団が出資を持ちかける。7月の第三者割当増資で約40億円を投じ、4割を握る筆頭株主となった。中国企業が東証一部上場企業を買収する初めての事例である。山東如意は毛紡績で中国トップ級、独自開発したウール糸で中国政府の国家科学技術進歩一等賞も受けた企業で、レナウンの販路とブランド、商品化のノウハウを狙っていた。北畑社長は交渉相手に投資ファンドもいたと認めたうえで、原価削減とアパレル製品の海外展開を考えれば戦略的提携が組める事業会社のほうが望ましいと説明した。2013年12月にはグループの済寧如意投資が29億円を追加出資し、持株比率は53％に上がる。 ^{[71][72][73][74]}

それでも数字は戻らなかった。中期計画「RMAP」は2014年2月期に連結営業利益率7％を掲げたが、達成されていない。策定年について、報道は2010年と記す一方、北畑社長本人は2009年に発表した新経営方針だと述べている。期初に営業黒字を見込みながら赤字で着地する期が続き、2014年2月期までの3期はいずれも予想を下回った。1992年からの23年間で最終黒字は2期しかなく、いずれも資産売却による特別利益があってのものである。累積すれば1772億円の最終赤字にあたる。売上高も2015年2月期の722億円から2019年2月期の637億円へ縮み続けた。 ^[75][76][77]

最後の一撃は親会社との取引から来た。決算期を2月期から12月期へ変更した2019年12月期の10か月決算で、山東如意の子会社向け売掛金の回収が滞り、53億円の貸倒引当金を計上する。売上高503億円に対し、営業損失は79億99百万円に達した。純資産は153億円まで減り、1991年12月期のピーク1884億円の1割を下回っている。レナウンは連帯債務者だった山東如意に再三の支払いを求めたが、自らも買収に巨費を投じていた山東如意は債務保証を実行しなかった。頼った相手の資金繰りが、そのまま自社の資金繰りになっていた。 ^[78][79]

経営陣も短期間で入れ替わった。10年にわたり社長を務めた北畑稔氏は2019年5月に取締役会長へ退き、神保佳幸氏が社長を継ぐ。その神保氏も2020年3月26日の定時株主総会で任期満了により退任し、同日、毛利憲司氏が代表取締役社長に就いた。レナウンが破綻を迎えたのは、この就任からわずか7週間後のことである。3月の既存店売上高は新型コロナウイルスの影響で前年同月比42.5％減、4月は81％減まで落ちた。単体売上高の6割弱を占める百貨店から客が消えたためで、新社長には資金繰りを立て直す時間が残されていなかった。 ^[80][81][82]

2020年5月15日、レナウンは東京地方裁判所から民事再生手続き開始の決定を受けた。負債総額は約138億円である。6月には上場を廃止した。1963年に始まった上場は、2004年の株式移転で持株会社に引き継がれたのち、57年で終わる。会社全体を引き受けるスポンサーは現れず、「ダーバン」など一部ブランドを切り売りしたうえで、11月に破産手続きへ移行した。創業から118年だった。この終わりを経営者個人の失策として読むのは、事実の一部しか説明しない。レナウンは町の洋品屋と量販店という売り場を組織することで大きくなり、その売り場が衰えるとともに縮んだ。次に頼った百貨店も、衣料品フロアを維持できないところまで来ていた。オンワードホールディングスは2020年度に約700店舗の閉鎖を決め、三陽商会も最大150の不採算売り場から退いている。 ^{[83][84][85][86]}