ゴールドウイン の歴史

1951年12月、富山県西砺波郡津沢町清沢で創業者の西田東作氏が株式会社津沢メリヤス製造所を設立した。資本金は50万円、設備は手回し編機が中心の小規模な家内工業に近い体制で、戦後の混乱期のなかで肌着・靴下を編む業者として出発した。富山県は明治期からメリヤス工業が地場産業として根づいていた地域で、農閑期の余剰労働力と水資源を活かした繊維加工が広く営まれていた。津沢の町でも複数のメリヤス工場が操業しており、津沢メリヤス製造所も当初はその一つに過ぎなかった。社名はメリヤス製造所の名のとおり、製品は袖口・襟口・肌着といった日常衣料が中心で、商圏も富山県内と隣接県にとどまっていた。 ^[1][2][3]

ところが創業の翌1952年7月、西田東作氏は野球ストッキングを中心とするスポーツウエアの全面生産に踏み切った。戦後の野球熱と高校・大学スポーツの拡張で、ユニフォームやストッキング需要が立ち上がる兆しが見えていた。肌着メリヤスの市場は競合が密集して値崩れが続く一方、スポーツ用ニットは編み方も配色も多様で、機能性と意匠性に技術投資する余地が残されていた。学校制服の納入実績を地場で積み上げてきたメリヤス職人の縫製技術が、競技用ユニフォームの精度要求にもそのまま転用できる利点もあった。創業からわずか半年でメリヤス事業を捨ててスポーツ専業に振り切る判断が、その後70年の事業領域を規定する分岐点となった。 ^[4]

1956年4月に大阪営業所、1958年2月に東京営業所を順次開設し、生産地・富山と需要地・都市部を結ぶ販売網を整備した。生産はメリヤス編機の延長線上にあるニット主体だったが、野球からスキー・ラグビーへと取扱種目を広げていくにつれて、編み・縫製・染色を組み合わせた複合生地のスポーツウエアへと製造の幅も拡張した。1963年6月、本社を小矢部市清沢に移転すると同時に、社名をブランド名にあわせて株式会社ゴールドウインに改称した。地方のメリヤス工場という出自から、全国流通を前提とするスポーツアパレル企業へと自己定義が変わった節目だった。 ^[5][6][7][8]

1970年代、ゴールドウインはスキーウエアを主力事業として確立した。1970年にはフランスの老舗スキーウエアメーカー、フザルプ社と技術提携を結び、立体裁断やバックリングパンツといった当時最先端の設計手法を習得した。フザルプはアルペンスキー競技用ウエアで欧州市場をリードしていた会社で、その縫製と型紙の技術を富山の自社工場に移植することで、国産スキーウエアの品質を欧州水準に引き上げる狙いがあった。1972年札幌冬季五輪、1976年インスブルック冬季五輪では日本代表チームのウエアに採用され、ゴールドウインの名は競技スキー界に広く浸透した。

スキーウエア市場は1970年代後半から80年代にかけて、国内のスキー人口拡大に伴って成長した時期にあたる。野沢温泉・志賀高原・苗場といったゲレンデ規模1,000ヘクタール級のスキー場開発と、企業の社員旅行・大学のサークル活動を通じたスキーの大衆化が需要を押し上げ、ゴールドウインの売上は競技用と一般用の二本柱で拡大基調に乗った。1970年9月の札幌、1971年12月の福岡、1972年6月の名古屋と地方営業所を相次いで開設し、全国の小売店・スポーツ用品店へのきめ細かな卸販売体制を整えた。スキー競技の世界では選手の体型と着用感の差異が記録に影響する性格があり、ゴールドウインは富山の自社工場で試作と修正を繰り返せる地理的近接性を競争力の源泉とし、欧州のフザルプから学んだ立体裁断を国産パターンに翻訳した。 ^[9][10][11]

1977年6月には株式額面金額変更のため旧日東物産株式会社と合併し、商法上の株式会社ゴールドウインとして再編した。額面変更を目的とする形式的な合併だったが、これにより上場準備に向けた株式制度の整備が進んだ。スキー用品店や百貨店スポーツ売場で「Goldwin」ロゴのスキーウエアが定番化し、ゴールドウインは富山の地場メーカーから全国ブランドへと位置づけを移した。創業から四半世紀でスポーツ専業メーカーとしての足場を固めた段階で、次の課題は海外ブランドの取り込みと自社事業の多角化に移った。 ^[12][13]

1978年、ゴールドウインは米国カリフォルニア州の登山用品ブランド「THE NORTH FACE」の日本国内独占輸入販売契約を締結した。当初はテント、寝袋、ダウンジャケットといった山岳装備の輸入が中心で、登山愛好家向けのニッチな取り扱いだった。1981年からは日本国内でのライセンス生産も開始し、ライセンス契約の枠内で日本企画品の製造販売にも着手した。1983年にはノルウェーのヘリーハンセン、1989年にはオーストリアのフィッシャーといった欧州系ブランドも順次取り扱いに加え、海外ブランドの輸入販売はスキーウエアと並ぶ事業の柱に育ちつつあった。海外ブランドの選定は西田東作氏が直接欧米を回り、競技用に耐えるブランドだけを厳選する形で進められた。

1981年2月には名古屋証券取引所市場第二部に株式を上場し、株式公開によって資金調達の選択肢が広がった。1991年12月には東京証券取引所市場第二部にも上場し、1995年9月には東京・名古屋両証券取引所の市場第一部に指定替えとなった。地方発のスポーツアパレル企業として一部上場に到達したのは、スキーウエアと海外ブランド輸入の二本立てが堅調に推移していた結果だった。1995年4月には中国北京市に現地資本と合弁で北京奥冠英有限公司を設立し、中国本土への進出も果たした。富山の自社工場とアジアの合弁拠点を組み合わせる生産体制の多層化が、後の中国生産移管の素地となった。 ^{[14][15][16][17][18]}

1995年は構造転換の年でもあった。同年、ゴールドウインはノースフェイスとヘリーハンセンの日本・韓国における商標権を取得した。これにより、日本市場における両ブランドの企画・製造・販売を独自の裁量で行う権利を獲得した。日経クロストレンドの取材で渡辺貴生氏は、商標権取得によって「商品開発からマーケティングまで自社の裁量で自由にできるようになった」と語っており、海外本社のサイズや色の縛りを離れて日本人の体型と気候に合わせた商品設計が可能になった点が後の事業拡大を支える基盤となった。 ^[19]

1990年代後半、ゴールドウインの主力だったスキーウエア市場は数年の単位で縮小に向かった。1993年に2000万人を超えていた国内スキー人口は、長期不況とゴルフ・スノーボードへの嗜好シフトで2000年代初頭にはピークの半分以下まで落ち込んだ。ゴールドウインの収益基盤を支えてきたスキー用品売上は市場全体の縮小と歩調を合わせて減少し、加えて国内生産にこだわった生産体制が中国製の低価格スポーツウエアに価格競争で圧倒される構図が定着した。海外ブランドの輸入販売は伸びていたものの、スキーウエア事業の落ち込みを補うには規模が足りなかった。

1998年度・1999年度の2期連続でゴールドウインは最終赤字に転落し、累計の損失は100億円規模に達した。創業以来のスポーツ専業路線を貫いてきた会社にとって、スキーウエア市場の消失は事業構造そのものを再設計する必要に迫られる事態だった。海外への生産移管の遅れ、国内拠点の過剰、ブランド多角化の整理不足が同時に経営課題に積み上がり、創業者の西田東作氏は2000年6月に社長を退任する決断を下した。後任は息子の西田明男氏で、就任時の年齢は47歳。創業家2代目への世代交代と、累損の解消を同時に進める難局を引き受ける形だった。 ^[20]

西田明男社長は就任にあたって「強い経営・速い経営・きれいな経営」という経営行動指針を掲げ、不採算事業の整理、中国への生産移管、原宿への直営店出店という3つの柱で構造改革に取りかかった。スキーウエア中心の国内工場を順次閉鎖して中国生産比率を引き上げ、人員整理と販管費削減で固定費構造を圧縮する一方、2000年には東京原宿にノースフェイスの専門店を開業し、卸売中心から小売直営への販売チャネル転換に着手した。それまで百貨店スポーツ売場や登山用品店任せだったブランドの売り方を、自社が主導する形へと組み直す試みで、後の都市型アウトドアブランド化につながった。経営行動指針の「速い経営」は累損解消を5年で達成する目標を支え、「きれいな経営」は粉飾会計が頻発した同時期のアパレル業界へのアンチテーゼとして打ち出されたものだった。 ^[21]

2001年5月、ゴールドウインは株式会社カンタベリーオブニュージーランドジャパンの株式を取得し、ニュージーランド発のラグビーブランド「カンタベリー」の日本事業を傘下に収めた。同社は1904年創業の老舗ブランドで、ラグビーウェアの世界的な定番として知られる存在だった。ノースフェイスがアウトドア領域を担うのに対し、カンタベリーはラグビーという別の競技領域での日本展開を任される形となり、ゴールドウインは「海外ブランドの日本ライセンス事業」を複数並立させる事業モデルを採用した。2003年3月にはアパレル企画会社の株式会社ナナミカを設立し、ナナミカが「THE NORTH FACE PURPLE LABEL」を日本限定で立ち上げた。アウトドアのテクニカルウェアを都市生活向けにアレンジしたコレクションで、機能性とファッション性の両立を強みとした。 ^[22][23][24]

パープルレーベルは結果として「日本企画」というビジネスモデルを成立させた象徴的な事例となった。米国本社のノースフェイスは登山・トレッキングの山岳装備に強みを持つが、日本市場では通勤・通学を含む都市生活でアウトドアウェアを着る層が厚かった。ゴールドウインは商標権を握っているため、日本人の体型と都市の気候に合わせたシルエット、保温技術の「光電子®ダウン」、シューズメーカーやファッションブランドとの協業企画を相次いで投入でき、米国本社にはない商品ラインを日本独自に持つことができた。アパレル・マガジンに掲載された西田明男社長は「大事なことは顧客に評価され続けること」と語っており、海外ブランドを輸入販売する取次商社ではなく、日本市場の顧客に最適化した商品を自社で企画する事業者へとゴールドウインの自己定義を変えた発言だった。 ^[25]

構造改革は財務面でも成果を生み、2003年2月には名古屋証券取引所への上場廃止申請を行って取引コストの削減を図った。2003年3月のパープルレーベル立ち上げ以降、ノースフェイス事業は登山愛好家向けの本格装備と、都市生活者向けのファッション性の高いコレクションの二本立てで成長軌道に乗った。FY11（2012年3月期）の連結売上高は486億円、経常利益33億円、当期純利益26億円と、累損解消後の安定収益体質に到達した。スキーウエア専業から海外ブランドの日本企画事業へと事業の主力を移したことで、ゴールドウインは1990年代後半の経営危機を乗り越え、次の成長段階に向けた助走を始めた段階に立った。 ^[26]

2010年代に入ると、ノースフェイスの日本事業は急成長期に入った。FY14（2015年3月期）に200億円台だったノースフェイスの売上高は、FY23（2024年3月期）には975億円に達し、わずか10年で約5倍に膨らんだ。同時期のゴールドウイン連結売上高はFY11の486億円からFY23の1269億円へと2.6倍に拡大し、その77%をノースフェイスが占める収益構造になった。日経xTREND・WIRED・WWDジャパンの取材は、急成長の要因をパープルレーベルに代表される「日本企画」、原宿・表参道を起点とする直営店網、光電子ダウンに象徴される独自素材の開発の3点に整理している。米国本社がアウトドア専業を続けたのに対し、日本のゴールドウインは「ハイク（HYKE）」をはじめとするファッションブランドとの協業を積極化し、都市生活で着るアウトドアウェアという独自のポジションを築いた。 ^[27]

ノースフェイスの急成長は財務にも数字で表れた。FY17（2018年3月期）に売上高704億円・営業利益71億円だった連結業績は、FY18（2019年3月期）には売上高849億円・営業利益119億円、FY19（2020年3月期）には売上高979億円・営業利益175億円と、3年間で営業利益が2.5倍に拡大した。営業利益率もFY17の10.1%からFY19の17.9%へと改善し、商社型の卸売モデルから自社企画・直営小売モデルへの構造転換が利益率の押し上げに直結した。FY15（2016年3月期）に5,415百万円だった有利子負債は、FY24（2025年3月期）に354百万円まで圧縮され、無借金経営に近い財務体質へと変化した。自己資本もFY11の176億円からFY24の1103億円へと約6倍に積み上がり、急成長期に投資原資を内部蓄積する余裕が生まれた。

2011年11月にはゴルフアパレルのブラックアンドホワイトスポーツウェア株式会社（2025年1月にアンパスィに商号変更）を、2013年7月には米国カリフォルニア州にGOLDWIN AMERICA INC.を設立し、ゴルフ領域と米国市場への布石も並行して打った。2017年12月には米国老舗アウトドアブランドのウールリッチ日本事業を引き継ぐ株式会社ウールリッチジャパンを設立し、海外ブランドの日本企画事業をさらに広げる動きを続けた。一方で2024年5月には「エレッセ」「ダンスキン」を含むアスレチック関連4ブランドの取り扱い終了を発表し、ノースフェイスへの集中と他ブランドの整理を同時に進めた。 ^{[28][29][30][31]}

2015年9月、ゴールドウインは山形県鶴岡市の人工タンパク質ベンチャー、スパイバー株式会社に約30億円を出資すると発表した。スパイバーは微生物の発酵プロセスで合成する人工構造タンパク質「ブリュード・プロテイン」の開発を進める研究開発型企業で、ゴールドウインの出資は素材調達の安定確保と次世代繊維の共同開発を意図したものだった。WIRED ジャパンは2014年夏に初めて見せられた人工タンパク質素材が「小さなボビンに巻かれたとても短い青い糸」だったと記録しており、量産化までには10年近い研究投資が必要な性格の事業だった。2019年12月には世界初の人工タンパク質素材を採用した高機能ウェア「ムーンパーカ」を共同発表し、2023年にはブリュード・プロテイン繊維を採用したコレクションの一般販売を開始した。 ^[32]

スパイバー出資は単なる素材調達ではなく、石油由来素材への依存を見直す長期戦略の一環だった。アパレル業界は環境負荷の高い産業として国際的な規制圧力を強く受けており、ゴールドウインは2022年4月にGOLDWIN PLAY EARTH FUND投資事業有限責任組合を設立し、循環型ビジネスや環境再生型産業への投資を加速した。2023年4月には体験型施設運営会社の株式会社PLAY EARTH PARKを設立し、富山県南砺市と東京ミッドタウンで「地球との遊びが生まれる公園」をコンセプトとする施設を運営している。WIRED ジャパンの2024年記事は、ゴールドウインの創業地である富山県南砺市福光に同社のレインウェア工場があり、創業者の西田東作氏が桜ヶ池周辺の風景を愛したという経緯と、PLAY EARTH PARKを富山に置く判断を結びつけている。 ^[33][34]

2020年4月、西田明男氏は社長を退任し、代表取締役会長に就いた。後任の社長には1982年入社で30年以上にわたってノースフェイス事業を担ってきた渡辺貴生氏が選任された。創業家以外から登用された初の社長で、2020年は創業70周年の節目でもあった。WWDジャパンの2024年記事で渡辺社長は「地球がなければビジネスは成り立たない。環境を守るだけではなく、リジェネラティブ（再生）が私たちの存在意義」と語っており、スパイバー素材とPLAY EARTHは創業家2代目の構造改革を引き継いだ渡辺社長の経営観を体現する事業である。 ^[35][36]

2024年7月、ゴールドウインはFY2025（2025年3月期）からFY2029（2029年3月期）までの中期5ヵ年経営計画を発表した。最終年度のFY2029に売上高1,885億円、営業利益340億円を目標として掲げ、5年間で売上高を1.5倍に拡大する成長計画として設計された。計画の核は「循環性・越境性・共創性」の3キーワードと、自社ブランド「Goldwin」のアジア展開を10年で100店規模まで拡大する構想にある。WWDジャパンの2024年取材で渡辺社長は「自分たちの考えを自由に形にしてお客さまの役に立つ製品を作り、世界中で自分たちの存在を知っていただくには、提携ブランドでは限界がある」と語り、ノースフェイスの好調に依存する売上構造からの脱却を中期計画の中心命題に据えた。 ^[37][38]

中計の数値目標を支える施策として、ノースフェイス事業は売上を305億円上乗せして1,280億円に伸ばす計画を立てつつ、自社ブランド「Goldwin」を世界展開の旗艦に据える設計とした。2021年9月に中国・北京に高得運（北京）服装商貿有限公司、2024年4月に中国・常熟市に高得運（蘇州）商貿有限公司、2024年10月に韓国・ソウルにGoldwin Korea Corporation、2025年5月に英国・ロンドンにGOLDWIN LONDON LIMITEDを順次設立し、アジアと欧州での直販拠点を立ち上げた。2025年4月には登山旅行会社のアルパインツアーサービス株式会社を子会社化し、アウトドア体験事業との接続も図った。FY24（2025年3月期）の連結売上高は1,323億円、営業利益219億円となり、5年計画の初年度として中期計画の目標値に向けた前進を見せた。 ^{[39][40][41][42]}

ノースフェイスという海外ブランドの日本企画事業で築いた収益基盤を原資に、創業ブランドである「Goldwin」を世界市場に投入する構図は、1978年のノースフェイス輸入開始から数えて約半世紀を経た事業循環の到達点にあたる。日本市場で外資ブランドを企画販売する事業者の多くが、ブランドのライフサイクル終焉とともに収益力を失っていったなかで、ゴールドウインはノースフェイスの好調期にスパイバーや自社ブランド再構築といった次の柱への投資を並行して進めた。経営の課題は、ノースフェイスへの77%依存から脱却するスピードと、自社ブランドGoldwinのアジア・欧州市場での認知獲得を、5年という時間軸でどこまで進められるかに移っている。