レナウン外様の会長への全権委任と、役員全員による辞職届の提出

1991年12月期に初めて営業赤字へ転落してから、レナウンの経常赤字は8期続いた。1994年11月には創業以来初の希望退職を募り、400人の枠に601人が応じている。締切の1週間以上前に定員が埋まった。1995年1月には松坂萬丈社長が退任せず副社長へ降格し、豊田圭二氏が社長に就く。責任の取り方をめぐっては「本来、役員が経営責任を取るには退任しかない」との批判も出た^[1][2]。

1997年12月、レナウンが社債の償還で資金繰りに困っているという噂が流れた。株価は初めて額面を割り、一時35円まで下げる。百貨店・取引銀行・商社の幹部が動いた。彼らが経営参加を強く求めた相手が、水野史郎氏である。1998年1月期の売上高は前年度比4.5％減の1833億円で、同年2月期に1846億円を計上したオンワード樫山に抜かれた。アパレル首位の座を明け渡したのは、このときが初めてであった^[3][4]。

赤字の作られ方は、取引と勘定の両面にあった。商品別の経費分析がなく、経費は売上に比例して配分する扱いだった。営業員の実績は出荷量で決まるため、期末には売り場へ商品を押し込む。納品伝票と同時に返品伝票を書く例もあった。東京支店の赤字は本社経費でカバーされ、どこで損が出ているかが見えない構造になっていた^[5]。

働き方も市場とずれていた。土曜出社を決めたのは1998年の1年前で、それまで週休2日を通していた。1995年の取材では、伊勢丹が日曜の応援を頼んでも「休日出勤すると労組がうるさいから」と断られた例が挙がっている。1991年に約420億円を投じて建てた習志野の物流センターも、稼ぎ時の土日祝日は稼働しなかった。売り場が動く日に会社が止まる状態が、長く放置されていた^[6][7]。

水野史郎氏は1954年に前身の佐々木営業部へ入社した人物である。ただし1972年からダーバンへ取締役大阪支店長として出向し、1986年にはレリアン社長を務めた。経歴の大半をグループ会社で過ごしており、レナウン本体では外様にあたる。1998年2月1日付で顧問に就き、4月28日に会長へ就任した。当時68歳である。生え抜きの序列から選ばなかったところに、この人事の性格が表れている^[8]。

着任にあたって水野会長が述べたのは、再建計画の中身ではなく立場の宣言だった。「私は破産管財人のつもりでこの会社に来た。経営再建に向けて、全面的に協力してほしい」。これを受けて豊田圭二社長以下の役員全員が辞職届を書いて預け、水野会長が事実上の経営の全権を掌握する。経営陣の進退を会長の判断に委ねる形であり、責任の所在を一点にまとめる手続きでもあった^[9]。

手を付けた順序は、まず自分たちからであった。役員は20人から14人に減り、社長は副社長待遇へ降格し、役員全員の報酬が削られる。管理職の年間休日は115日から103日になった。そのうえで3月23日から3日間、約3100人の正社員を対象に希望退職を募る。500人強が5月31日付で会社を去った。1994年に続く2度目の募集である。営業員も約1000人から3割前後を減らす計画だった^[10]。

商品の側も絞った。ナショナルブランドは60から40前後へ、量販店向けの自主企画品と肌着・靴下の約200ブランドも順次減らす。量販店向けの売上高は170億円から約90億円まで落とす計画で、売上を捨てて採算を取る方針が明確だった。是正策として東京支店・大阪支店など5つの販売部門をカンパニー制に分け、それぞれに利益責任を負わせる。最も赤字幅の大きい東京支店の責任者は、降格した豊田社長が兼務した^[11]。

資産の側を担ったのは、住友銀行から乗り込んだ小野寺満芳副社長である。メインバンクの住友銀行や東京三菱の株を含め、保有する銀行株をすべて売却した。百貨店など取引先との持ち合いも解消し、本社ビルは95億円で住宅・都市整備公団に売る。約1000億円あった有利子負債は1期で半減させる方針だった。1999年7月中間期は売上高が23％減ったものの、有価証券売却益57億円で経常利益8億円を確保している^[12]。

通期の2000年1月期は経常利益43億円を見込み、経常黒字は1990年12月期以来10期ぶりとなる見通しになった。人員は希望退職を含め約700名を減らし、残る1800名にはレナウン・アカデミーで再教育を施している。2001年度にも400名の削減と子供服・ベビー服からの撤退を実施した。営業利益が浮上したのは2002年度で、最初の営業赤字から12年が経っていた^[13][14]。