米国リコール危機への対応と品質保証体制の再構築

危機は二重であった。トヨタ自動車は2009年3月期に、リーマン・ショックの影響で創業以来初となる営業赤字4610億円、純損失4369億円を計上した。その立て直しを託されて2009年6月に社長へ就いたのが、創業家出身の豊田章男氏であった。ところが就任直後から、豊田社長は業績の回復と並行して、米国市場で拡大するリコール問題への対応に追われた。財務の危機と品質の危機が、同時に新社長へのしかかった^[1]。

品質の危機の底には、急拡大の反動があった。トヨタは2000年代を通じて生産と販売を世界規模で伸ばし、業績ピークの2008年3月期には車両販売が891万台に達していた。規模を追う過程で、品質を確かめる体制が拡大の速さに追いつかなくなっていた面があった。後に豊田社長自身が、率直に言って速すぎたと思うほどのペースであったと公聴会で認めることになる。膨張した事業の足元で、品質保証の仕組みが揺らいでいた^[2]。

発端は2009年8月28日、米サンディエゴ近郊でレクサスES350が急加速し、乗員が死亡した事故であった。サイズの合わない別車種のフロアマットにアクセルペダルが引っかかり、全開のまま戻らなくなったことが原因と判定された。トヨタは同年9月以降、フロアマット関連で米国426万台・世界計610万台をリコールし、翌2010年1月にはアクセルペダルの戻り遅れで世界計444万台を追加した。両者を合わせると、リコールは約1000万台の規模に達した^[3]。

米国での「意図せざる急加速」をめぐる問題は、トヨタ単独の技術問題にとどまらなかった。行政の検査体制の手薄さや、訴訟弁護士・調査会社・メディアが連携した集団訴訟の広がりが、事態を大きくした面もあった。元当局関係者からは、引っかかるフロアマットや戻りにくいペダルは減速しない理由であって突然の加速の原因ではない、と原因究明の不十分さを指摘する声も上がった。真因が定まらないまま、ブランドへの不信だけが先に広がる展開であった^[4]。

事態の節目は、経営トップ自らの説明であった。2010年2月24日、豊田章男社長は米下院の監督・政府改革委員会の公聴会に出席して証言し、一連のリコール問題について米国民に謝罪した。社長は最近のリコール問題について「ひとえに私の責任」と明言し、私の名前はすべての車についていると個人としての責任を強調した。日本の製造業のトップが米議会の場で直接説明に立つことは異例で、危機の深さと、正面から向き合う構えの双方を印象づけた^[5]。

証言で豊田社長は、成長が速すぎたと反省を口にしつつ、「安全、次に品質、そして量」という優先順位を正しい順序として改めて明確にした。量を追う経営が招いた危機であるという認識を、トップ自らが公の場で示したことになる。電子制御スロットルについては設計上の問題はないと繰り返し言明し、原因を電子系に帰する見方には反論した。責任を引き受ける態度と、技術的な事実関係を守る主張とを、同じ場で使い分ける対応であった^[6]。

謝罪を言葉で終わらせないために、トヨタは品質のガバナンスそのものを組み替えた。2010年3月30日、豊田社長を委員長とするグローバル品質特別委員会の初会合が愛知県豊田市の本社で開かれた。社長はこの日を「品質管理の再出発の日」と述べ、顧客の声や地域の意思が確実にリコールなどの決定に反映される仕組みを構築すると語った。危機を個人の責任表明にとどめず、意思決定の仕組みへ落とし込もうとする意図が、この委員会の設置に表れていた^[7]。

委員会は、世界の主要市場ごとに品質特別委員を置いて地域で品質を統括する体制を敷き、審議項目としてリコールなど市場処理の意思決定、情報収集の強化、タイムリーで的確な情報開示、製品の安全性・安心の向上、人材育成の5点を掲げた。これに合わせて2010年5月には技術部内に設計品質改善部を新設し、顧客の声を迅速かつ確実に設計へ反映する専任部署を置いた。危機の教訓を、地域統括・情報開示・設計・人材という複数の制度として具体化していった^[8]。

危機は業績にも爪痕を残した。業績がピークだった2008年3月期に891万台だった車両販売は、2010年3月期には723万台まで減少し、最大収益源の北米では295万台から209万台へと3割減った。それでも2010年3月期の営業損益は、2月時点で200億円の赤字を見込んでいたところから1475億円の黒字へ転換し、2期ぶりに全損益項目で黒字化した。この期には、リコール関連コストと将来の品質関連費用への引き当てがそれぞれ約1000億円ずつ利益を圧迫していた^[9]。

立て直しの仕組みは、教育の面でも根を張った。2010年7月、トヨタはグローバル品質特別委員会の指針に基づき、日本・北米・欧州・アジアオセアニア・中国の5拠点にカスタマー・ファースト・トレーニング・センターを開設した。地域ごとに品質教育のトレーナーを育て、品質の基礎から地域固有の課題までを教える体制であった。委員会という上位の意思決定機構と、現場の人材育成とを結ぶことで、危機のさなかに掲げた品質最優先の方針を組織へ定着させようとした^[10]。

危機の法的な決着には、なお時間を要した。一連のリコールでの情報開示のあり方をめぐり、米司法省はトヨタへの刑事捜査を続け、2014年3月19日、トヨタが12億ドル（1200億円強）の制裁金を支払い、訴追延期合意を受け入れることで決着した。司法省は、トヨタが米国の消費者と当局をミスリードしたことを認めたと指摘した。品質そのものの問題に加え、事実をどう伝えるかという情報開示の責任が、最後まで問われた一件であった^[11]。