米国リコール危機対応（2010年・トヨタ自動車の決断）

何をなぜ決めたか：市場処置費用の見積り方まで変えた品質保証体制の組み替え

概要

北米では2009年11月、フロアマット問題でセーフティ・キャンペーンに踏み切った。2010年1月にアクセルペダルの不具合で北米・欧州・中国等のリコールを決め、2月には日本・北米・欧州等でプリウスなどの制動装置も対象にした。同じ2月、豊田章男社長が米下院の公聴会に出席した。3月30日には、社長自身が委員長を務めるグローバル品質特別委員会が最初の会合を持った。

費用の見積もり方も変えた。将来のリコール等の市場処置の費用は、それまで個別に見積もっていたが、2010年3月期の第4四半期からは過去の発生状況に基づき、製品を売った時点で包括的に見積もる方法も併せて使う。これで繰入額は105,698百万円増えた。

背景

2009年3月期の北米は売上高6兆2,229億円、営業損失3,902億円と、生産・販売台数の減少に加えて米国の販売金融子会社の貸倒関連費用と残価損失関連費用がふくらみ、赤字を計上した。その3か月後、2009年6月に社長に就任したのが豊田章男氏である。まず取り組むべきは、金融危機で低下した収益を回復させ、急いで広げた体制を締め直すことだった。意図せぬ加速への不信がそこに加わり、2010年3月期には北米の売上高がさらに減って5兆6,705億円となる。この期の自動車事業の業績には、公表済みの市場処置にかかった費用と、北米を中心とした売上減の両方が反映されている。

内容

2010年2月、豊田章男社長は米下院の公聴会で、事態の責めは自身が負うと認めて責任の所在を自らに引き取り、販売の量より先に安全と品質を置く優先順位を掲げた。3月30日に初会合を開催したグローバル品質特別委員会は、各地域の品質責任者CQO（Chief Quality Officer）と技術・生産・管理など社内各機能の代表が一堂に集まり、外部専門家を交えて改善計画の立案と進捗管理を行う場となった。

重点項目に据えたのは、リコール等の市場処置決定の仕組みの構築、情報収集力の強化、タイムリー・的確な情報開示、製品の更なる安全性と安心の向上、人材育成の5つ。専務レベルの品質機能会議は年5回から年3回に改め、同委員会を年2回程度開く体制とし、2010年5月には技術部内に設計品質改善部を新設した。

含意

リコール等の市場処置にかかる債務は、2009年3月末の139,577百万円から2010年3月末に301,422百万円へふくらみ、2015年3月末には755,050百万円に達した。見積り方を改めたことで、市場処置は起きてから数える例外ではなく、売った台数だけ積み上がる残高として貸借対照表に載るようになった。

費用の決着は長く続いた。米連邦高速道路交通安全局とは2010年4月に16,375千米ドル、12月に32,425千米ドルで和解し、経済的損失をめぐる連邦統合訴訟の和解などに2013年3月期に11億米ドル、ニューヨーク州南部地区連邦検事局との起訴猶予契約に2014年3月期に12億米ドルを計上した。同契約により、安全関連の情報提供に関する社内規則や手順は独立モニターの確認を受けることになり、意図せぬ加速をめぐる人身傷害の訴訟は、なお損失の範囲を予測できない段階にあった。