奥田碩体制による拡大改革

1990年代前半、トヨタの国内販売は勢いを失っていた。乗用車の登録車シェア（軽自動車と海外生産車を除く）は1994年12月に36.5%まで落ち、11年ぶりに40%を割り込んだ。1990年に50%へ迫った勢いと比べれば後退は著しく、翌1995年も3月と5月にかろうじて40%を超えた程度で、7月は37.5%にとどまった。主力の中型セダンが販売目標を下回り、成長するRV市場ではホンダ・オデッセイなど他社の人気車種に苦戦した。日経ビジネスは不振の原因を、豊田家をトップに頂いた組織の制度疲労にあると見ていた^[1]。

意思決定の遅れも指摘された。優秀な人材はそろっていても、旗を振る者が少なく、最後は「豊田家のトヨタ」という論理が押し出されて、番頭役に徹するのが美徳とされ、積極的な提言が引っ込められる。RVの出遅れはその象徴で、ホンダがオデッセイを投入するという情報を1994年初めにつかみながら、開発陣は「しょせんは商用車の変型」と見て動きが鈍り、対抗車の不在がシェア低下の大きな原因となった。トヨタは自動車事業を起こしてわずか60年ほどの成功体験を振りかざし、安泰と思っていた^[2]。

1995年8月、病で倒れた前社長・豊田達郎氏の後任として、副社長の奥田碩氏が社長に就いた。旧トヨタ自動車工業から数えて過去7人の社長のうち豊田家と縁のない社長は3代目の石田退三氏と4代目の中川不器男氏の2人しかおらず、1967年に豊田英二氏が就任して以来28年ぶりの非同族・生え抜き社長だった。三重県津市生まれ、一橋大学を出て旧トヨタ自動車販売に入り、フィリピン駐在や米国でのGM合弁事業でらつ腕を振るった奥田氏は、内定会見で「豊田家は尊重するが、人事は公平にやる」と言ってのけた^[3]。番頭が創業家へ大政奉還する従来の型とは異質の、徒党を組まず豊田家にも臆せずモノを言う経営者だった。

奥田氏は懸案を速く片づけた。社長室の未決箱には書類が残らず、社内では「机の上の書類は1分でなくなる」と言われた。就任直後には、グループの求心力を保つためダイハツ工業の経営権取得を一気にまとめ、1996年5月には常務以上19人のうち留任を2人だけとし、残りを昇格か退任とする世代交代を断行して役員の平均年齢を約2歳若返らせた。1997年の春闘では業界横並びの回答をやめ、ライバルも社員も驚かせた。副社長の責任と裁量権を明確にしたのも、意思決定の速さを重んじたからだった^[4]。

販売では「登録車で40%の国内シェアは死守する」と掲げ、資金力を動員した物量作戦に出た。1995年度の販売諸費・広告宣伝費は2348億円と前年度比で実質670億円、約40%増え、同年度の営業利益2353億円に匹敵した。新型車も矢継ぎ早に投入し、出遅れたオデッセイ対抗のイプサムはトヨタ始まって以来の最短15カ月で発売にこぎ着けた。トヨタと関連の部品・車体メーカー13社の従業員約16万6300人の雇用を守るには、国内で40%分を売り切る必要があるという計算が、なりふり構わぬ販促の背後にあった^[5]。

奥田氏の視線は国内にとどまらなかった。副社長時代に策定させた「2005年ビジョン」を土台に、2005年までに連結売上高を15兆円（1997年3月期は12.2兆円）へ、経常利益率を11〜12%（同5.8%）へ引き上げる拡大目標を社内に据えた。世界シェア15%という仮想の目標を役員合宿の討議に与え、GMやフォードに追いつくことへの執念を隠さなかった。資金が豊富なトヨタは、カネを使うリスクより使わないリスクの方がはるかに大きいと割り切り、ハイブリッド車やベンチャー投資へ数百億円規模の資金を次々に投じた^[6]。

奥田氏が社長に就くや為替レートが円安へ反転し、業績は増益に転じた。1997年3月期の経常利益6204億円は日本企業中トップとなり、1997年12月には他社に先駆けて世界初の量産ハイブリッド車プリウスを発売して、環境技術でも先手を取った。ダイハツは1998年に子会社化され、軽自動車を含むフルライン化とグループ拡大が進んだ。奥田氏は「立ち止まることが大嫌いな人」と評され、就任以降、数百億円規模の投資をためらわず実行して、慎重だった前社長のもとのトヨタを攻撃的な会社へ変えた^[7]。

もっとも、掲げたシェア目標はすぐには届かなかった。国内の登録車シェアは1997年1〜11月累計で39.3%と、1996年に続き2年連続で40%を割り、しゃかりきに掲げた目標は達成できなかった。5系列約5600店という巨大な販売網の非効率という課題も残った。それでも、拡大とスピードを軸に社内の内向き志向を突き崩そうとした奥田氏の経営は、1999年からの張富士夫体制へ引き継がれ、2000年代にグローバル販売でGMを抜いて世界首位へ立つトヨタの土台となった^[8]。