RV出遅れ後の国内シェア40%死守（1995年・トヨタ自動車の決断）1995年 | トヨタ自動車の決断

奥田碩社長が選んだのは、販売網の作り替えよりも国内シェアの維持だった。低下したシェアは戻りにくいという認識があり、グループの約16万6,300人の雇用を守るには国内で250万台を売る必要があった。代案は販売網を先に作り替えることだったが、それには時間がかかり、その間は販売が低下する。40%を割り込めば、士気も雇用も傷む。物量で守ると割り切ったのは、会社を守る順序として筋が通っている。

もっとも、この守り方は、利益を犠牲にしてシェアを確保する方式だった。販促費2,348億円は営業利益2,353億円に並ぶ額で、販売店には支援金が届き続ける。販売店が本社の支援に依存する限り、非効率な販売網を自ら作り替える動機は弱まる。販売手法の変革は、完了の時期を示せないほど先の話だった。新型車の投入と販促費の積み増しを同時に進めたため、どちらが効いたのかも見えにくい。守る手段が、改革を遅らせる要因を内に抱えていた。

決断から30年がたった今、結果は部分的な成功と読める。国内シェアは1996年1〜7月の累計で38.3%と40%に達しなかった。一方、連結売上高は10兆7,187億円から15兆1,062億円へ、当期純利益は2,569億円から6,158億円へ増加し、海外生産は152万台から178万台へ伸びた。販売網の改革は、本人が見立てたとおり時間のかかる課題だった。国内の守りは目標に達せず、会社の拡大は海外が担った。