奥田碩

奥田碩氏が社長を継いだ1995年8月、トヨタは国内の市場で勢いを失いつつあった。前年12月の乗用車の国内シェアは36.5%で、1990年に50%に迫った水準から13ポイント余り下がっていた。新規登録車に占めるRVの比率が1991年の15%弱から1995年の約27%へ上がるなか、トヨタは新型車の投入が遅れた。豊田家を頂点とする運営が長く続き、社内には事なかれ主義が広がって意思決定が遅いと指摘されていた。

奥田碩氏が手にしていた筋書きは、副社長時代に経営企画部に作らせた「2005年ビジョン」である。1996年1月に全社へ示したこのビジョンの裏には、2005年に連結売上高15兆円（1997年3月期は12.2兆円）、経常利益率11〜12%（同5.8%）という公表しない数値目標があった。1997年8月の役員合宿では、世界シェアが15%になったと仮定して何が要るかを討議させている。資金の豊かなトヨタでは使わないリスクのほうが大きいとみて、ベンチャー投資の基金、自社株の買い入れ消却、通信事業などに数百億〜1,000億円を投じた。

グループでは就任直後から資本の論理でダイハツ工業の経営権の取得をまとめ、1998年9月に同社を子会社にした。技術では、品質やコストを危ぶむ社内の慎重論を押し切って1997年12月にハイブリッド車プリウスを発売した。ハイブリッド車や燃料電池車の開発が自動車産業の命運を握るとみていたためである。1997年4月には公募した若手社員40人で社長直轄のバーチャル・ベンチャー・カンパニーを発足させ、若い層に向けた車と、既存の5系列とは別の売り方を検討させた。

伸びを担ったのは海外である。在任中に設けた海外の生産事業体は、中国の5社、米国の2社、ベトナム・インド・フランスの各1社で計10社に上り、1996年10月には北米の製造統括会社を設立した。海外生産は1995年の152万台から1999年の178万台へ増加し、国内生産は317万台から312万台へ減少した。一方で国内シェア40%の目標は、1997年1〜11月の累計が39.3%で、2年続けて届かなかった。

1999年6月、奥田碩氏は副社長の張富士夫氏に社長を譲って会長に就任した。持ち株会社の構想、軽自動車を含む国内シェア40%、欧米の生産拠点を核にした海外戦略が、張富士夫氏に申し送られた課題とされた。トヨタ自動車75年史は、2005年ビジョンの策定を「第2の創業」に向けた社内改革の流れに位置づけている。