豊田章一郎

豊田章一郎氏が率いたのは、32年ぶりに生産と販売を一つにした会社である。1982年7月1日、トヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売の合併でトヨタ自動車が発足し、その初代社長に選ばれた。直前の1980年、トヨタ車の国内登録台数は前年比7.2%減の149万台となり、シェアは37.3%と2年続けて下がっていた。対米輸出には1981年度から自主規制の枠がはめられ、先進国での現地生産は避けられなくなっていた。前年に自販社長に就任した際には、年間200万台の国内販売体制の確立と長期の海外戦略を経営課題に掲げていた。

最初に手を付けたのは販売店との結び直しである。合併と同時に、販売店向けの卸手形の決済期間を10日延ばしてマージンを増額し、低利で販売拠点の新設を支える融資制度も設けた。同年10月からは系列・地域ごとに販売店の首脳との懇談会を開き、役員が販売店を訪ねる活動を前年の2倍の規模に広げた。1983年の国内登録台数は159万9,000台、シェアは40.2%となり、1974年以来9年ぶりに4割を回復した。1988年には販売212万台で年間200万台の目標を達成し、1993年に250万台とする計画も1990年に前倒しで達成した。

次の賭けは北米での生産である。GMとの合弁NUMMIで少ない投資のまま現地生産を学んだうえで、北米の販売が100万台に達した1985年7月、臨時取締役会で米国・カナダへの単独工場の進出を決議した。北米での生産は1985年の64,690台から1990年の484,274台へ増加した。現地生産の本格化で輸出の枠に余裕が出ることも見込み、1989年9月には米国で高級車の販売網レクサスの営業を始めた。その間、プラザ合意後の円高で1986年6月期の営業利益は34.9%減の3,293億円と合併後初の減益になり、全役員が委員に入った円高緊急対策委員会で原価の低減を急いだ。

1991年時点で、トヨタは約160の国・地域で車を売り、22の国・地域に生産拠点を持つ会社になっていた。一方で、国内300万台・海外300万台の600万台体制を掲げて車種と装備の選択肢を増やした結果、1991年6月期は売上高8兆5,640億円に対し営業利益が37.1%減の3,387億円にとどまった。豊田章一郎氏は1992年、増加した車種を減らし、部品の共通化と点数の削減を進めていると語っている。

1992年1月には、経営の国際化、環境と安全への対応、経営資源の有限性という3つの認識を土台にトヨタ基本理念を定め、自らを委員長とする企業行動倫理委員会とトヨタ環境委員会を置いた。同年9月、工販合併以来10年ぶりのトップ交代で会長に就任し、NUMMIの初代社長を務めた弟の豊田達郎氏に社長を譲った。