レナウン の歴史

屋号を佐々木営業部といい、メリヤスなどを扱った。社名になる『レナウン』は創業から20年後に決まった。1922年に英国皇太子が巡洋戦艦レナウン号で来日した折、乗組員の帽章^[1]にあった金文字の『RENOWN』を見た佐々木氏が、その響きと字面を商品名に採ることを決める。翌1923年から商標として使い始めた。

会社はいちど消えている。1944年に佐々木営業部は商社の江商と合併し^[2]、法人としての独立を失った。戦後の1947年、尾上清氏と本間良雄氏を中心に佐々木営業部が再発足する。尾上氏の父・尾上設蔵氏は創業期から佐々木八十八氏^[3]とともに事業を興した人物で、二代にわたる関与だった。商号が商品名に追いついたのは、その先である。1955年に株式会社レナウン商事へ、1967^[4]年に株式会社レナウンへ改める。1968年にはレナウン工業を吸収合併し、企画から生産、販売までを一つの会社に収めた。卸商から出発した会社が、自ら商品を企画して作る体制に組み替わったのがこの時期にあたる。

レナウンの強みは、商品そのものよりも売り場の押さえ方にあった。1956年に五つの販売会社を置いて全国の販売網を組み^[5]、1959年にはレナウン・チェーン・ストア計画を始める。当時の衣料販売の主役は商店街の洋品屋であり、百貨店はまだ普通の消費者にとって商品を見に行く場所に近い。その洋品屋を全国規模で組織化した会社は他になく、レナウンは商品を並べる場所を先に確保した。

売り方の裏返しとして、この時期のレナウンはデザイナーの育成に力を入れていない。昔を知る元社員は{q1}と証言する。高度成長期の大量消費とこの手法は噛み合っていた。会社の形が整うのと、売り場が広がるのとが同時に進んだ。

1967年に流したカラーCM『イエイエ』は^[6]、レナウンの名を衣料品の外へ広げた。この年は広告の世界でCM元年と呼ばれ、以後しばらく『イエイエ以後』が業界の合言葉になっている。百貨店でも量販店でも売り、最盛期にはどちらの売り場にも同じ傘マークが並ぶ。1970年にはアパレル業界で初めて商品企画室を設けており^[7]、当時は『企画のレナウン』と呼ばれていた。テレビ広告の使い方の早さと、押さえた販路の広さが、この一つのブランドで重なった。

もっとも、この売り方は後年の常識とは食い違う。ブランドごとに扱える適正な量があるという発想も、当時はまだ一般的ではなかった。オンワード樫山の廣内武社長は後年、{q1}と語った。拡大だけを追った結果、消費者はやがて傘マークに飽きた。もっとも、売れている間は売り場を増やすことが最も確実な答えに見えており、この売り方を止める理由は社内になかった。

1970年代のレナウンは売上を伸ばし続けた。1977年度は売上高1516億円、経常利益79億円で^[8]、経常利益は前期比33％増だった。売上が前期を下回って見えるのは子会社ダーバンの売上を分離したためで、同一の基準で比べれば11％増にあたる。1980年度には売上高2058億円、経常利益116^[9]億円に届いた。10年前と比べて売上は5.7倍、経常利益は12倍である。自己資本比率も1974年12月期の19％から1980年度末の39％へ上げている。

拡大を支えたのは、全国に張った販売子会社だった。中京や北海道といった地域ごとに販社を置き、百貨店と全国展開の量販店を除く地場の量販店・専門店・洋品屋を担当させる。元幹部は『レナウンが一番儲かっていた時期、つまり量販店や専門店が日本の衣料販売を引っ張ったころは、販社が収益の牽引車だった』^[引用元]と証言した。商品を企画する力よりも、商品を置く売り場を広く押さえる力で稼ぐ会社であり、1970年代の日本では衣料品を売る売り場そのものが最も速く広がっていた。ブランドの設計も具体的で、1970年設立のダーバンは『35歳、大学卒、東京のサラリーマン』^{[引用元][10]}と客層を定め、レリアンは商品をドレス・スーツ・コートに絞った。

当時のレナウンは『非日本的楽しさの経営』と呼ばれた。本間良雄会長はその中身を『企業や仕事は個人が楽しい生活をするための手段に過ぎない』^[引用元]と説明する。理想論ではなかった。尾上清理事長は『楽しさとは働く者にとって、つまるところペイの問題』^[引用元]と言い切っている^[11]。実装は報酬制度だった。夏冬の通常賞与に加え、期末に部門別の損益を対象とした特別賞与を出す。同じ課長クラスでも支給額は100万円から10万円、5^[12]万円まで開いた。1976年度の労働生産性690万円・労働分配率64.8％は、全上場企業平均の639万円・52.2％を上回っている。

尾上清氏は1975年、一切の権限と責任を持たない理事長^[13]という職を自ら設けて経営の第一線から退いた。大株主でもない。それでもこの人物が会社の性格を決めたと言われるのは、危機のたびに前へ出たからである。ダーバンの前身は設立当初に実質11億円の赤字を抱え、争議で赤旗が立った。尾上氏は組合幹部と直接向き合い、賃上げの凍結を条件に再建を引き受けている。稲川博通社長が1979年に掲げた『常議経営』も^[14]、部や課、肩書きに関係なく議論するという同じ流儀の延長にある。

営業利益の頂点は1981年度の107億円で^[15]、この数字はその後一度も更新されていない。1989年度の営業利益は25億円まで落ちた。同じ年、オンワード樫山は174億円、三陽商会は103億円である。差がついた原因を金田康男社長は『82年度以降は売り上げの伸びが鈍化、販売費や管理費の伸びを下回る傾向が続いたことが響いた』^[引用元]と説明した。1980年代の日本のファッション市場ではDCブランドと海外の著名ブランドが台頭し、デザイナーの感性を前面に出した商品が主役に変わる。

レナウンが手を打たなかったわけではない。1982年6月には販売政策を転換し、量販店での全店画一的な企画^[16]・販売をやめて店舗別・企業別の個別企画に切り替えている。出店規制の強化で量販店の新規出店が難しくなり、既存店の売上も伸び悩んでいたためで、放置すれば売上高が前年を割りかねない状況だった。1985年には稲川博通社長の号令で28もの新ブランド^[17]を一挙に投入する。1988年に婦人服事業本部を置き、翌1989^[18]年1月には全社を事業本部制へ移した。事業本部長に企画・生産・営業の権限をまとめ、東京と大阪に分かれていた営業も統合して決裁を速める狙いだった。

それでも経常利益は100億円前後を保っていた。営業利益の減少分を財テクで埋めていたからである。営業外収益は1985年12月期から毎年100億円前後^[19]に達し、1990年12月期には148億円を計上した。稼ぐ場所が売り場から金融収支へ移っても、決算の見え方は変わらない。後年、社内はこれを誤りと総括している。『なまじ財テクで利益をひねり出せたことが、傷を深くした原因になっている』^[引用元]。売れている数字が手元にある限り、売り方を変える理由は社内で共有されにくい。1988年に尾上清氏が世を去ったことも、方針を変える契機^[20]になったと当時は見られていた。