ワコールホールディングス の歴史

塚本幸一氏は1920年9月17日に滋賀県で生まれ、1938年に滋賀県立八幡商業学校を卒業し、1940年12月に20歳で陸軍へ召集された^[1][2]。中国からビルマまで転戦し、インパール作戦で55人いた小隊のうち生き残った3人の1人が塚本幸一氏である^[3]。1946年に復員すると、家業の繊維卸商を手伝って身につけた商いを頼りに婦人物の装身具の販売を始め、復員から3カ月は1日も休まず働いた^[4]。同年6月15日、京都の自宅を拠点に婦人洋装装身具の卸商として和江商事を個人で創業した^[5]。当時25歳、リュックサック一つの商売だった^[6]。

復員から3年後、塚本幸一氏はブラ・パッドと出合い、その拡販のために米国の雑誌を通して存在を知ったブラジャーを見よう見まねで試作した^[7]。1949年11月1日、学生時代の友人らと資本金100万円・従業員10名で和江商事株式会社を創立^[8]。同年にブラパットを発売し、卸商から洋装下着メーカーへ移った^[9]。創業は1946年6月の個人商店を指し、創立は1949年11月の株式会社設立を指す^[10]。周年行事が数えるのは後者で、1979年に創立30周年を迎え、同じ年に創立以来30年連続の増収増益を記録した^[11]。創立時の10名のうち、病死者と結婚退職者を除く8人が1975年になっても会社に残っていた^[12]。

1950年の正月、塚本幸一社長は50年計画を掲げた^[13]。10年を一節とし、1950年代を国内市場開拓期、1960年代を国内市場確立期、1970年代を海外市場開拓期、1980年代を海外市場確立期、1990年代を予備期間と置く区切りである^[14]。同じ1950年、高島屋京都店で競合他社と1週間の競争販売に臨み、売り場に付きっきりで包装とレジ係をこなして納入権を取った^[15]。この納入が、和江商事の商売を軌道に乗せた^[16]。当時の同店の仕入れ担当部長は、断ったら殺されるのではないかと感じたと後に漏らしている^[17]。1952年には大阪の阪急デパートで初めての下着ショーを開いた^[18]。

和江商事は、仕入れた品を売る卸商から自ら縫う会社へ移った^[19]。1951年6月、本社を京都市中京区室町通姉小路上ルへ移し、工場を開設して自家製造に着手^[20]。販路の側では1951年に大阪、1952年に東京へ出張所を置いた^[21]。工場は1955年の下鴨分工場、1956年の北野工場、1957年の西大路工場と増え、1963年には京都市南区に本社工場が完成する^[22]。1957年11月、商号を和江商事株式会社からワコール株式会社へ改め、ブランド名と社名をそろえた^[23]。1959年11月には国内の縫製子会社として東海ワコール縫製を設立した^[24]。

ワコールは繊維を扱いながら自らを繊維業とみなさず、繊維を原材料とする装身具工業と規定し、ブランドを売ることに力を注いだ^[25]。社章の三ツ葉のクローバーは、三つの葉に創意・計画・自信を、中央の茎に相互信頼を割り当てたものである^[26]。ワコールのブランドは高級品として広く浸透した^[27]。売り先は百貨店を軸に据え、1968年時点で全国約160軒のデパートと直接取引し、市場占有率は約50%を占めた^[28]。約1300軒の小売店にも直売し、全体の90%を自社から直接卸して、残り10%程度を地方問屋に回した^[29]。同じ1968年、資本金は5億円、従業員は2299名を数えた^[30]。

生活様式の欧風化でランジェリーやファンデーションガーメント類の需要が急上昇し、ワコールの事業も広がった^[31]。1960年代前半、量販店が現金を持ってワコールへ商品を買い付けに来た^[32]。塚本幸一社長は、その買い付けをいっさい断った^[33]。安売りで量販店へ流せば、それまで積み上げてきた土台が2〜3年後に崩れると見たからである^[34]。売り上げが目標に届かなくても、安売りはさせなかった^[35]。原材料も同じで、半年から1年の契約で仕入れた分をそのまま右から左へ売れば簡単に利益が出る場面が何度もあったが、必ず全部を商品にしてワコールの商標で出した^[36]。

ワコールに労働組合ができたのは1958年で、1962年にはスト寸前まで進んだ^[37]。ストは一時回避したものの、塚本幸一社長は悩み抜いて痩せ、このまま死ぬのではないかと思うところまで追い込まれた^[38]。1962年7月23日、出光佐三氏の講演を初めて聞く機会があった^[39]。人間尊重の経営哲学に触れ、それまでの迷いが消えた^[40]。創業当時と同じ気分で社員は自分の気持ちを分かってくれていると思い込んでいたが、社員の大半は途中の急成長期に入社した人々だった^[41]。社員を分からせるどころか向こうへ押しやることばかりしていたと、塚本幸一社長は自分を省みた^[42]。

塚本幸一社長は、組合の要求を100%受け入れ、遅刻・早退・私用外出をすべて社員の自由とし、タイムレコーダーを廃止し、工場の日給月給制を全部月給制へ改める案を役員会に諮った^[43]。役員は全員が反対し、そんなことをすれば会社は潰れると答えた^[44]。塚本幸一社長は会社の解散を決意した^[45]。社長がそこまで言うならと、役員は改革を引き受けた^[46]。実行までの2カ月間、当時1400〜1500人の社員を10〜15人のグループに分けて集め、塚本幸一社長自身が直接考え方を伝えて回った^[47]。同じ年の年末要求では、従来方式に戻すよう頼みに自宅を訪ねた組合委員長を追い返し、組合が出してきた高い要求にそのまま判を押した^[48]。

1964年6月、ワコール株式会社は株式会社ワコールへ商号を改め、同じ月にワコール販売株式会社を吸収した^[49]。同年9月、東京証券取引所と大阪証券取引所の市場第二部、および京都証券取引所に上場^[50]。女性の体型を自ら測って商品に反映させるため、同じ1964年、東京・浅草橋に製品研究部を置き、人間工学に基づく体型計測研究を始めた^[51]。以後、18歳から50歳の女性の人体を毎年計測し、1980年までの15年間続けた^[52]。役員と従業員の賛同を得て賞与と配当をプールし、毎年増資に充てる方式は、1965年まで16年間続いた^[53]。

ワコールは1950年に10年を一節とする50年計画を立て、1950年代を国内市場開拓期、1960年代を国内市場確立期、1970年代を海外市場開拓期、1980年代を海外市場確立期と定めた^[54]。その区分どおり1970年8月、韓国に和江繊維、タイにタイワコール、台湾に台湾ワコールを設け、出資比率をそれぞれ49%、49%、50%とした^[55]。同じ1970年、大阪万博にも出展^[56]。翌1971年1月、東京証券取引所と大阪証券取引所の市場第一部に指定された^[57]。1973年には合弁3社から製品を輸入する子会社としてワコールインターナショナルを設立し、百貨店・専門店向けの高級なワコールブランドとは別に、量販店向けの中級婦人下着をウイングブランドで売り出した^[58]。

塚本幸一社長は当初、ワコールブランドのまま世界を取ることを構想していた^[59]。方針が変わったきっかけは米国への資本進出である^[60]。ワコールは1977年に米国預託証券2700万ドルを発行し^[61]、その資金で1978年、高級婦人下着で全米5位のオルガ社の株式30万株、29%を公開買い付けで取得して業務提携に踏み切った^[62]。以後は米国をオルガ、欧州を買収交渉中のフランスの婦人下着メーカー、アジアをワコールと、地域ごとに別のブランドを立てる3ブランド作戦へ切り替えた^[63]。1978年にシンガポール営業所を開き、1979年には中国でブラジャーの委託生産を始め、パリのイッセイ・ミヤケ・ヨーロッパへ47%を出資した^[64]。

1980年3月1日、ワコールは海外戦略の行動部隊だったワコールインターナショナルを吸収合併し、海外部門を本体へ一本化した^[65]。1981年6月には米国に子会社WACOAL AMERICAを設けた^[66]。1983年12月、米国ティーンフォーム社グループの全株式を取得^[67]。1986年1月には中国に合弁会社の北京華歌爾服装有限公司を設けた^[68]。もっとも海外から上がる利益はまだ小さく、オルガ社の商品を輸入販売するオルガ事業部の1980年度の年商見込みは2億円、同じ1980年度の全社売上高見込みは865億円だった^[69]。

1971年、ノーブラの流行がワコールの本命商品である下着を直撃し、売上高が停滞した^[70]。創業以来ほぼ勝ち戦しか知らなかった社内に敗戦気分が漂うと、塚本幸一社長は丸坊主になって社員の前に立った^[71]。それでも値引きには手を出さず、1974年1月、経団連が値上げ自粛を要望した翌日に価格凍結宣言を出して、1975年8月まで主力商品をほとんど値上げしないまま通した^[72]。値上げした他社との間に割安感が生まれ、従業員約3400人のワコールは1975年8月期に前期比26%増の売上高440億7500万円を計上し、ランジェリーとファウンデーションの部門は36%伸びた^[73]。

高い値をつけたまま売り続けるために、ワコールは人間工学の手法を取り入れ、1980年までの15年間、毎年18〜50歳の女性の人体を計測してきた^[74]。中央研究所はこの蓄積から、35歳が身体の曲がり角であること、30歳を過ぎると下腹が急に出っぱり始め、40歳を超えると半数以上が肥満体になることをミセスの体形調査として公表し、そのうえで透明感と光沢のある新素材を使ったタミーガードルを売り出した^[75]。1978年春に発売した前開きのフロント・ホック・ブラは、初年度70万枚の計画に対し半年足らずで140万枚が売れ、1979年度には290万枚とブラジャーの主力商品にのし上がった^[76]。デザイナー160人のうち140人は女性で、百貨店・専門店に置いた約1200人の派遣店員の声を7月と12月の年2回の企画会議に反映させている^[77]。

1978年春、塚本幸一社長は取引が月末に集中していることから異常を察し、在庫が正常の倍にあたる4カ月分たまっていることを突き止めた^[78]。押し込み販売である。ワコールは支店長へ売上目標の修正を指示し、4〜5カ月かけて70億円近い出荷調整と生産調整に踏み切った^[79]。過去10年間で平均27%の増収を重ねてきたワコールは、この在庫調整を境に売上至上主義を脱し、利益を優先する経営へ改めた^[80]。1979年には全国9販売店と本社・物流センター・資材センターを結ぶ営業総合コンピューターシステムを完成させ、返品率を1978年度の16.8%から14.3%へ下げた^[81]。1979年8月期は売上高743億8100万円、経常利益131億5800万円を計上し、1949年11月の創立から30年連続の増収増益となった^[82]。

塚本幸一社長は1977年7月、10年後に社長を退き、長男で当時オルガ事業部長だった塚本能交氏を後継に推すと宣言した^[83]。同年末から1979年11月まで2年がかりでコーポレート・アイデンティティー運動を展開し、社是・経営方針・社歌・シンボルマークを見直したうえで、創立30周年時点の社員約4300人の名を第二の創業社員として本社正面の碑に刻んだ^[84]。1979年9月には総括担当の中村伊一副社長を社長代行に据え、営業を川口郁雄副社長に委ね、営業政策を決める営業会議への出席をやめて自らは海外戦略に専念する体制を敷いた^[85]。買収も並行し、1979年8月には第三者割当増資でトリーカの株式を取得して子会社とし^[86]、1982年3月には同じく第三者割当増資で七彩を子会社に加えた^[87]。

1987年6月、塚本能交氏が39歳で代表取締役社長に就任し、塚本幸一氏は会長へ退いた^[88]。塚本能交社長は就任5年後の1992年にグループ売上高を2000億円とする計画を掲げた^[89]。ところが売上高は1982年の1016億円から1987年の1075億円までほぼ横ばいで、純利益は1981年8月期の74億5000万円を頂点に1986年の55億9000万円まで落ちていた^[90]。低価格の通信販売で伸びたセシールに押され、ワコールの市場シェアは5年間で4.9ポイント下がり、1988年6月には25.2%まで下がった^[91]。同じ1年でセシールはシェアを5ポイント伸ばし、9.8%まで押し上げた^[92]。

塚本能交社長の就任から2年の間に、ワコールは本業とほとんど関係のない新規事業へ5つ進出した^[93]。1987年4月、フローズンヨーグルトとベーグルの店を直営とフランチャイズで広げる日本ヨーグルト・ツリーへ30%を出資^[94]。同年9月には小学生向けCAIを手がけるワコールシステムを全額出資で設立し、自社開発の『フィジオ』ブランドで婦人靴の販売も始めた^[95]。1988年1月に紳士服、7月には童夢と共同開発するスーパースポーツカーのライセンス事業を運営するジオットが加わる^[96]。本業では1987年8月、専門店向けの高級下着メーカーとしてスタディオファイブを全額出資で設立し、スリップ1枚約1万3000円と既存商品より3〜4割高い価格帯を置いた^[97]。ワコールブランドのブラジャーの平均価格は、この10年で約2500円から約3500円へ上がっていた^[98]。