ローム東証一部上場下でのオーナー社長・佐藤研一郎の統治スタイル

佐藤研一郎社長は、1954年に大学を卒業した年に東洋電具製作所を個人で興し、一代で会社を育てあげた創業者であった。最初に手掛けた抵抗器から、ダイオードやトランジスタ、ハイブリッドIC、サーマルヘッド、発光ダイオード、モノリシックICへと事業を広げ、1989年3月期には売上高1275億円、本体従業員は2000人を超えた。売上の70%を個別半導体やICが占めるまでになった。京都には一代で大企業を築いたオーナー経営者が多く、佐藤研一郎社長もその一人であった^[1][2]。

佐藤研一郎社長の経営には、挫折したピアニストとしての経歴が色濃く影を落としていた。新交響楽団の第一バイオリンを弾く父の薫陶を受け、小学校に上がる前からピアノに親しみ、ピアニストで身を立てようとしたが、コンクールに二度失敗して15年打ち込んだ道と決別した。大学2年のときであった。1967年、売上50億円にも満たない部品メーカーだった同社で、佐藤研一郎社長は『IC暴風』の到来を説き、抵抗器メーカーがICへ進まなければ会社は吹き飛ばされると社員に訴えて半導体への転進を決めた。行き詰まる前に手を打ち、大手とは違う道を探るという構えは、以後の経営の基本となった^[3]。

佐藤研一郎社長は、外部との関わりを極端に嫌う経営者であった。財界活動やロータリークラブの類にも無縁で、晴れがましいことを好まなかった。京都のオーナー経営者のなかでも、団体活動に無関心という点で際立っていた。1988年に創立30周年を記念して主催したクラシック音楽会でも、著名な演奏家を招きながら、自らは完全な一観客に徹し、誰がその日の主催者かも周囲に気づかれないほどであった^[4]。

取引先に対しても同じであった。部品メーカーにとって大手のセットメーカーは大得意であり、力関係からいえば挨拶回りに足を運ぶのが通例だったが、佐藤研一郎社長は動かなかった。ユーザーから『たまにはお前のところの社長を連れてこい』と営業部門がせっつかれても、佐藤研一郎社長は『本当に僕が顔を出さなければ決まらない何かがあるのか。君に権限は委ねてあるはず』と切り返した。外の人間に会わず自分を見せない姿は、任天堂の山内溥社長から『偉大な孤狼かただの変人か』と評された^[5]。

外部に姿を見せない一方で、佐藤研一郎社長は社内では驚くほど雄弁であった。セレモニーは一切受けつけないが、自分の意思を伝えたいときには徹底して直接話法をとった。社内報には毎月メッセージを寄せ、社内ビデオにも登場して自らの考えを熱心に説いた。式典で大勢を前に語ることを避けながら、日常のなかで一人ひとりへ肉声を届けるという、外と内で正反対の流儀を貫いた^[6]。

この直接話法は、人材の発掘と情報収集を兼ねていた。佐藤研一郎社長は若手や中堅とも進んで交わり、『課長クラスまでなら全員わかる。若手、女性もそこそこ名前と顔が一致する』と語った。若い頃には技術者を引き連れて連日のように酒席で議論を重ね、一部上場の大企業になってもその習性は変わらず、部長級と飲む際にも『誰か若手を何人かつれてこい』と命じた。佐藤研一郎社長にとって、社内は人材を見いだし、経営戦略を考えるための情報を集める場でもあった^[7]。

佐藤研一郎社長は自らの経営を、しばしば音楽になぞらえた。『企業の経営と音楽とは非常によく似ている』とし、指揮者と楽団員、聴衆の関係を経営に重ねた。『指揮者はただタクトを振っているのではなくて、聴衆がどんな演奏を求めているのかをつかみとる。聴衆の代表としてリードする』。企業経営に置き換えれば、聴衆はユーザーであり、社長は需要家が何を求めているかを正確に速くつかんで社員に伝える役回りとなる。工程ごとの作業標準は楽譜であり、誰かが音程を外せば演奏は壊れるという発想が、品質への厳しさに通じていた^[8]。

権限を委ねながらも、大きな賭けは自ら決した。佐藤研一郎社長は『半導体をやろうと決めたらこれぐらいやらないと置いていかれる。このことはみんな知っているが私が言い出さないと踏み切れないので私の責任でやる』と語った。月に1万枚から1万5000枚のウエハーを流して何を作るかを誤らなければやっていく自信があるとし、投資の当否を自分の判断に引き受けた。外に姿を見せず日常を委ねる統治と、重い賭けを一人で背負う覚悟とが、同じオーナー社長のなかに同居していた^[9]。

東証一部への上場で、ロームは資本市場へのアクセスを得た。それでも会社の求心は佐藤研一郎社長個人に集まり続けた。1989年春には約200億円を投じてLSI研究センターを本社内に完成させた。半導体事業の売上高が1000億円足らずの企業がその20%強に相当する資金を設備投資に注ぐのは大きな冒険であった。佐藤研一郎社長は『パイオニアやリコーのように大企業であっても中途半端な投資では技術革新についていけない』とし、あえて身の丈を超える投資に踏み込んだ^[10]。

応接室の壁に教育訓練や品質管理の基本方針、社長方針が掲げられるほど、佐藤研一郎社長の規律は会社の隅々まで行き渡っていた。約16%の株式を握るオーナーの言葉は『間違いはない』とカリスマ視され、細部にまで及ぶ指示が徹底された。もっとも、その求心力は威圧よりも親しみによるものでもあった。統治者と被統治者というより、むしろアイドルとその支持者に近い関係が、佐藤研一郎社長と社員のあいだにはあった。この属人的な統治は、2009年に佐藤研一郎社長が退任し生え抜きへ交代するまで、約55年にわたって続いた^[11]。