シンテックの完全子会社化と、テキサス立地を軸にした塩ビ垂直統合

1973年7月、信越化学は米国の塩ビパイプメーカーであるロビンテック社との折半出資でシンテック社を設立し、テキサス州を拠点とする米国塩ビ事業を始めた。三井物産出身の金川千尋氏がこのプロジェクトの企画立案を主導し、テキサスで豊富に産出する安価な岩塩と天然ガスという、原料コスト面での根源的な優位に着目した海外進出であった。翌1974年10月にはフリーポート工場が年産10万トンで操業を始めている^[1]。

設立時のシンテックの市場地位は、米国塩ビ業界21社中13位という後発かつ小規模の立場であった。差別化の効きにくい汎用品の塩ビで、巨大な米国市場をどう勝ち抜くかという課題が、最初から経営陣に突きつけられていた。技術や販売で抜きん出るよりも、原料が安く手に入る場所に工場を置くという立地の選択に、この事業の成否が賭けられていた^[2]。

1976年、合弁相手のロビンテック社が経営不振に陥ると、社長の小田切新太郎氏は取締役会の多数の反対を押し切り、ロビンテック社の全株式を取得する判断を下した。完全子会社化である。これを法務面から可能にしたのは、小田切氏が当初の合弁契約に優先交渉権条項をあらかじめ埋め込んでいた設計であり、将来の単独経営まで見越した契約構造がこの時に効いた^[3]。

完全子会社化によって、シンテックが生む利益の全額がグループに帰属し、設備投資を自社の一存で下せる体制が整った。合弁時代は増設のたびに海外パートナーの同意を要し、機動的な投資が制約されていた。同時代の日経ビジネスは、この完全子会社化を「塩化ビニールの多国籍化戦略」の展開ととらえており、単なる救済ではなく海外での増産投資を主体的に進めるための布石であったとみられる^[4][5]。

シンテックの高収益を支えたのは、まず立地であった。工場は米ダウ・ケミカルのコンビナート内にあり、そこで製造される原料のVCMを使って塩ビを生産する。日本の塩ビメーカーがナフサから作った原料を用いるのに対し、シンテックはナフサより安い液化天然ガス由来の原料を使う。原料の入口で、すでにコストの差がついていた^[6]。

さらにダウのコンビナートは原塩地帯のそばにあり、塩素の原料である原塩が安く調達でき、輸送費もほとんどかからない。すべての原料を輸入に頼る日本メーカーは、この立地の差でコスト面で追いつけなかった。塩ビは連続生産のできない製品のため、信越化学が開発した大型重合器を導入して自動化を進め、製造コストをさらに削った^[7]。

もうひとつの鍵は、切り詰めた組織にあった。1992年時点でシンテックの役員は金川社長を含めて3人、年産110万トンの設備をわずか160人の工場従業員で動かし、管理部門は20人、全米をカバーする営業はたった7人であった。低い間接費で高い稼働率を保ち、景気に左右されずフル生産を続ける運営が、立地の優位を実際の利益へと変えていた^[8]。

この立地と低コスト運営を前提に、シンテックは原塩からVCM、後にはエチレンへと、外部に頼る原料を一つずつ内側に取り込む垂直統合を続けた。完全子会社化で機動的な投資が可能になったことが、この積み上げを支えた。各段階は独立した投資判断でありながら、外部依存を内部化するという一貫した方向が通っていた。この資本構造の整備が、後の逆張り増設の連鎖を生んだ^[9]。

立地と低コスト運営を武器にした増産は、市場地位の上昇となって表れた。シンテックは1990年に年産90万トン、米国内シェア約20%で米国内塩ビメーカーの首位に立ち、2001年には年産200万トンを突破して世界最大の塩ビメーカーの座を得た。設立時に21社中13位であった後発メーカーが、四半世紀ほどで世界の頂点へ上り詰めていた^[10]。

世界最大となった後も、シンテックは塩ビ事業の基盤を一段強めるため原料の一貫化へ踏み込んだ。2005年時点で信越化学は、塩ビ原料からの一貫工場を2007年末の完成を目標に10億ドル投じて建設していた。その後この計画はハリケーンによる資材と人件費の高騰で半年ほど遅れ、金川社長は「最高のプラントを最低のコストで」と工期を調整したと語っている^[11][12]。

原料の内製化は段階を追って進んだ。2008年にはルイジアナ州プラケマインで塩の電気分解から塩ビモノマーまでの一貫生産を始め、2020年にはエチレンプラントを稼働させて天然ガスからの完全一貫生産体制を築いた。テキサスの岩塩と天然ガスという地の利を、原料コストを外部市況から遮断する仕組みにまで作り上げたことになる^[13]。

完全一貫の体制は、価格変動への高い耐性と、競合が模倣しにくい構造的な優位を同社にもたらした。2024年にはプラケマイン新工場の本格稼働で塩ビの年産能力は364万トンに達し、操業開始時の10万トンから50年で36倍に広がった。金川社長は在任中、海外売上が全体の3分の2を超える構造を築いており、国内市場の限界を早くから見越して事業の主力を米国へ移していたことがうかがえる^[14][15]。