信越化学工業 の歴史

1926年9月、信濃電気の越寿三郎と日本窒素肥料の野口遵が提携し、資本金500万円で信越窒素肥料株式会社を設立した。長野県で余剰化していた水力発電由来の安価な電力を、石灰窒素という肥料に転換する事業構想が出発点だった。信濃電気が安価な余剰電力を、日本窒素肥料が石灰窒素の製造技術をそれぞれ持ち寄る役割分担のもと、新潟県直江津の日本石油精油工場跡地に工場を建設した。日本窒素肥料は鏡工場および水俣工場の解体製造設備を直江津^[1]へ移設して工場を立ち上げた。1927年10月にはカーバイド、石灰窒素、黒鉛電極の製造を開始した。しかし石灰窒素業界は直後から過当競争に突入し、世界恐慌の波及と農村部の米価暴落で肥料需要も後退した^[2]。同社は1931年12月に直江津工場の操業を中止し、翌1932^[3]年2月には同工場を閉鎖して、創業から僅か数年で存続の危機に直面した。

窮境のさなか、越寿三郎から株式を引き取り、長野電気社長であった小坂順造が1931年5月に社長に就任^[4]した。社是として『衆心維城』を掲げて再建に着手するとともに、資本の一本化を断行し、経営を安定させる方向へ方針を変えた。再建の転機となったのは1937年10月の直江津工場の操業再開であり^[5]、これを境に同社の経営は安定へ向かった。小坂家は以後約40年にわたって同社の経営を主導し、肥料一本槍の体質から脱皮する布石を打った。1940年には金属マグネシウムやメタリックシリコンといった肥料以外の新製品の比重が高まり、社名を現在に続く『信越化学工業』へ変更した。1945年5月には大同化学工業を合併して武生工場とし^[6]、石灰窒素とフェロアロイの製造拠点を加えた。創業時の単一事業モデルが僅か十数年で行き詰まった反省を踏まえ、多角化と資本規律の両立を追求する姿勢が、会社のDNAとして刻まれた。

1953年1月、信越化学は米ゼネラル・エレクトリック社とシリコーン製造の技術契約を締結し、同年4月には日本で初となるシリコーンの量産を開始した。当時の副社長の小坂徳三郎は、シリコーン事業を矮小な盆栽に終わらせてはならず堂々たる大木に育てると宣言し、肥料メーカーからの構造転換を主導した。社報創刊号には従業員から肥料屋の名称はいつまでも抜けないだろうとの投書も掲載され、経営層と現場がともに危機感を共有していた時期にあたる。シリコーンは耐熱性・電気絶縁性・撥水性といった他素材では代替しにくい物性を持ち、半導体・建築・医療まで応用範囲を広げられる基盤素材として、同社の事業構造を変える可能性を秘めていた。

1957年には国内13番目という最後発で塩化ビニル事業に参入し、独自開発のノンスケール重合技術で生産性を差別化した。1960年にはシリコーン工場の副産物から半導体用高純度シリコン『スーパー・シリコン』の製造を開始し、半導体材料分野に足を踏み入れた。1967年にはダウコーニング社との合弁で信越半導体を設立^[7]し、シリコンウェハーという半導体デバイスの基盤材料を供給する企業としての地位を固めた。肥料からシリコーン、塩ビ、半導体シリコンへ、技術の隣接領域を一つずつ広げる成長パターンは、企業文化として定着した。小坂徳三郎は後年、シリコーン参入時の社内情勢を『企業化後も5年間はほとんど商品とは言えない状態で、売り上げに寄与するどころではなかった』^[引用元]と振り返っており^[8]、隣接領域への参入は長い不採算期を覚悟したうえでの規律ある選択だった。

戦後の信越化学工業は経営の近代化と新規事業への進出を同時に進めた。1950年に中央研究所を開設して新規事業の研究にあたらせ^[9]、全社をあげて品質管理運動に取り組み、従業員の意識を変えたうえで1953年にデミング賞を受賞した^[10]。塩化ビニルへの参入も段階を踏んだ。1955年にまず新日本窒素肥料との共同出資で日信化学工業を設立して生産を始め^[11]、自社での企業化の機運が高まった1957年に直江津工場へ生産設備を完成させて独自に参入した^[12]。以後も1959年にクロロメタン、1960年に半導体シリコンと酢酸ビニル・ポバール、1962年にメチルセルロースと、毎年のように新規事業を積み増した^[13]。

事業構成の入れ替わりは数字にはっきり表れた。1955年に売上の7割3分を占めていた肥料部門は、1963年11月期の決算で19パーセントまで下がり^[14]、カーバイド・合金鉄・化学肥料が31パーセント、塩化ビニルと苛性ソーダが43パーセント、シリコーン関係が17パーセントという構成に変わった^[15]。10年の体質改善で経営が安定し、株式市場でも成長性を買われた^[16]。海外からの技術引き合いも兼任では応じきれないほど増えたため、同社は海外事業部を新設し^[17]、1960年に設立したポルトガルの合弁会社シレス社を皮切りに^[18]、インド、ペルー、フィリピンへ塩ビの技術を輸出した^[19]。

1960年代後半には原料と製法の転換に加えて太平洋岸のコンビナートへの進出を決め、塩ビ事業の競争力強化にあたった^[20]。1968年に南陽工場、1970年に鹿島工場を設けて生産拠点を臨海部へ移し^[21]、同じ1968年には堺・泉北地区で酢酸ビニルとポバールの生産を始めた^[22]。なかでも鹿島工場の塩ビ製造技術は世界的にも高く評価され、海外から一時は50社を超える引き合いが寄せられた^[23]。ポルトガルに始まった技術輸出はこれを機に各国へ広がり、臨海コンビナートで生産規模を一段引き上げたこの時期の蓄積が、1973年の米国進出を支えた。

1973年7月、信越化学は米国の塩ビパイプメーカーであるロビンテック社との折半出資によってシンテック社を設立し^[24]、テキサス州ヒューストンを拠点とする米国塩ビ事業をスタートさせた。三井物産出身の金川千尋がこのプロジェクトの企画立案を主導し、テキサスで豊富に産出される安価な岩塩と天然ガスという、原料コスト面での根源的な優位性に着目した海外進出だった。1974年10月にはフリーポート工場が年産10万トンで操業を開始したが、スタート時の市場地位は米国塩ビ業界21社中13位という厳しい立場であった。後発かつ小規模のプレイヤーとして巨大な米国市場でどう生き残るか、という課題が最初から経営陣に突きつけられていた。金川が掲げた解は、岩塩から塩ビ樹脂まで一貫生産する垂直統合と、景気に左右されない高稼働率の維持だった。

1976年、合弁パートナーのロビンテック社が経営不振に陥ると、社長の小田切新太郎は取締役会の多数の反対を押し切り^[25]、ロビンテック社の全株式を取得する判断を下した。シンテックの100パーセント子会社化である。この決断を法務面から可能にしたのは、小田切自身が当初の合弁契約に優先交渉権条項^[26]をあらかじめ埋め込んでおいた設計の妙であり、将来的な単独経営の可能性まで見越した契約構造が、この時に効力を発揮した。小田切は合弁時代から一貫して、単独経営に切り替えなければ金川の戦略は実行できないとの認識を持っており、単なる救済ではなく、逆張り経営の前提条件を整える布石としての子会社化だった。

シンテックが不況期にも高い稼働率を保てた背景には、米国の塩ビ需要そのものの伸びがあった。1980年代後半の米国では木材資源を節約するために窓枠や外壁材へ塩ビ樹脂を使う動きが広がり、1986年から1991年にかけての出荷量は国内総生産の成長率の2倍を超える速さで伸びた^[27]。日本で成熟商品と見られていた塩ビ樹脂が、米国では伸び盛りの商品だった^[28]。シンテックはこの用途の入れ替わりを捉えて増産を重ね、設備をフル生産のまま回した^[29]。完全子会社化で投資の自由を得た信越化学は、需要を取りに行く増産を合弁相手の同意なしに決められた。

小田切新太郎は信越半導体についても同じ完全子会社化手法を適用した。1967年にダウコーニング社との合弁で設立された信越半導体を、1979年にダウコーニング側から合弁解消の申し入れがあった際に優先交渉権を行使し、100パーセント子会社化した^[30]。シンテックと信越半導体という二大収益源の完全子会社化によって、二社が生み出す利益の全額がグループに帰属し、設備投資判断を自社の一存で下せる体制が整った。合弁時代は設備増強のたびに海外パートナーの同意が必要で、機動的な投資が制約されていたが、完全子会社化後は金川の判断ひとつで増産投資を決められる体制へと変わった。

不況時にも減産せず、むしろ積極的に増産投資を続ける『フル生産、全量販売』の方針は、この経営の自由度があってはじめて実行可能となった逆張りの戦略にあたる。合弁相手の同意を仰ぐ必要がある限り、景気後退局面での増産投資は稟議が通らない。小田切は創業家と金川をつなぐ橋渡し役として、信越化学の転換期を資本構造の面から設計した人物にあたる。子会社化という法的な枠組みの変更が、経営哲学の具現化を可能にする土台を提供した。1980年代後半以降の同社の飛躍的な収益拡大と業界内地位の向上は、当時の小田切が下した一連の判断なくしては成立し得なかった構造的前提となる。