味の素 ROIC13％超の目標設定 ROICを軸にした資本効率経営への転換と事業ポートフォリオの選択と集中

2019年5月、味の素が西井孝明社長のもとで、投下資本利益率（ROIC）を中核の経営指標に据え、規模の追求から資本効率の重視へ経営の方針を切り替えた判断。2019年3月期は味の素フーズ・ノースアメリカ社とイスタンブール味の素食品社ののれん、プロマシドール・ホールディングス社への投資と商標権に減損を計上し、営業利益を346億円、親会社の所有者に帰属する当期利益を312億円押し下げた。

これを機に六つの重点事業へ資源を集中し、非重点事業は2022年度までに資産転用・撤退・売却を進める枠組みへ移した。

2014-2016中期経営計画と2017-2019（for 2020）中期経営計画で進めた食品事業のポートフォリオ拡大が、戦力の分散と重点分野への投資の希薄化を招き、主要カテゴリーでの市場創造力とコスト競争力が低下した。売上や利益といった規模を追う経営のもとで、競争力の劣る事業や経済価値を生まない事業にも資源が投じられ、成長への先行投資として進めたM&Aによる資産増加も重なって資産効率が低下した。2017-2019中期経営計画で掲げた財務目標は達成できず、2019年度を次期中期経営計画の準備の年と位置づけた。

資本コストを上回るROICと成長性を基準に、調味料、栄養・加工食品、冷凍食品、ソリューション＆イングリディエンツ、ヘルスケア、電子材料の六つを重点事業と定めた。2030年の構造目標をROIC13％超とオーガニック成長率5％に置き、2020-2022年を構造改革フェーズとしてROIC8％、2023-2025年を再成長フェーズとして10-11％を段階の目標とした。

非重点事業は2022年度までに資産転用・撤退・売却を進め、研究開発・マーケティング・設備投資にかかる経営資源の80％を重点事業に振り向ける。中期業績連動型株式報酬も、2020年度からの3事業年度は評価ウエイトの60％をROIC達成率が占める形に改めた。

2019年11月28日の取締役会は基幹職を対象とする特別転進支援施策を決議し、2020年3月期に関連費用65億円を計上した。同年度のROICは3.0％にとどまったが、2021年3月期に6.9％、2022年3月期に7.9％と戻し、営業利益は487億円から1,011億円へ倍増した。

2022年度までの構造改革では約1,300億円規模の事業資産の圧縮と約800億円規模の資源の再配分を終え、この資本効率経営が2023年の中期ASV経営へ引き継がれた。