クラレ祖業レーヨンの生産停止と、クラリアントからのポバール・PVB事業の取得

1990年代末の繊維業界は、衣料消費の不振で国内の供給過剰が加速し、東レや帝人ですら苦戦していた。帝人の安居祥策社長は、この供給過剰の時代に設備やヒトを抱えることは制約にしかならない、と語り、下位企業の救済合併に動く考えのないことを明言している。負け組を引き取る買い手はおらず、汎用繊維から自力で降りるしか道はない、という空気が業界を覆っていた^[1]。

同じ記事は、合繊各社の勝敗は多角化部門で決まると見ていた。クラレについては、独自開発のポバールとエバールが世界でも独壇場であるとして、高機能樹脂で強みを持つ帝人との合併待望論まで紹介されている。祖業のレーヨンではなく、そこから派生した樹脂のほうが会社の値打ちだと外部から見なされていた点が、この時期のクラレの立ち位置を示している^[2]。

退出の基準は、前任の松尾博人社長がすでに言葉にしていた。世界の市場と日本の市場が同一化した以上、世界で生き残れない事業は日本でも生き残れず、少なくとも世界で上位3位に入っていなければならない。大きな市場を持つ汎用品では参加者が巨大すぎて生き残りに相当の苦労が要るから、市場の規模は小さくともその中では負けない商売がよい——1998年の時点でそう述べている^[3]。

その基準に照らせば、社内の勘定はすでに答えを出していた。松尾博人氏は後年、ポバールの世界シェアは33%、エバールは約70%で、繊維メーカーでありながら独自の化成品・樹脂が売上高の約50%を占めるに至っていたと振り返っている。ポバールの事業化は1958年、エバールは1972年で、30年から40年をかけて積み上げた強さであった。祖業のレーヨンには、その種の積み上げが残っていなかった^[4]。

2000年6月、和久井康明氏が社長に就いた。1965年の入社から35年、広報部長を経験したほかは一貫して人事畑を歩んだ経歴で、就任時の連結売上高は3000億円を超えていたものの、デフレ不況で業績は下降線をたどり、その期までの中期計画は目標達成が難しくなっていた。本人は今後、製造業はますますしんどくなると本音を述べつつ、海外投資などこれまでの積極投資に間違いはなく、これをうまく花開かせるのが自分の務めだと語っている^[5]。

就任直後から手をつけたのが、2001年度に始まる中期計画であった。従来の計画から一歩踏み込み、事業やグループのあり方そのものを見直す方針で、より市場に対応した事業編成やグループ事業の最適配置を描いていた。社外の株主や投資家にも将来のシナリオを積極的に示す、とも述べている。祖業の停止と欧州の事業取得は、この見直しの具体的な中身として現れた^[6]。

2001年2月、クラレは1926年の創業事業であるレーヨンの生産を止めた。4月には各工場を事業所と改め、倉敷工場と玉島工場を統合して倉敷事業所とし、国内の生産配置を組み直している。75年続けた祖業を畳むことで空いた資源を、同じ年のうちに別の場所へ振り向ける段取りであった^[7]。

振り向けた先が欧州であった。2001年7月、スイスのクラリアントからポバールとPVBの事業を取得することで合意する。対象はフランクフルト近郊のインダストリーパーク・ヘキストにあり、欧州でのポバール・PVBの生産と販売で首位に立つ事業で、これを加えることで日本の2拠点とシンガポールの合弁に続く4番目のポバール拠点となった。取引条件は双方の合意で開示されていない。同年12月から、ドイツのKuraray Specialities Europe GmbHが運営を始めた^[8][9]。

買収は一度で終わらなかった。2004年12月に独HT Troplast AGからPVBフィルム事業を、2005年4月には米Celanese Advanced Materialsのポリアリレート繊維ベクトラン事業を取得している。和久井康明社長は2005年、繊維はどんどん縮小して他社が真似できない差別化素材に路線転換し、生産能力を落としていったと述べ、この4年間を路線の転換として総括した。同じ時点で、特殊化成品・樹脂と機能材料が売上高の7割、繊維が3割へ入れ替わっていた^[10][11]。

寡占は、作りにくさが守った。原料を自前で作らざるをえなかった経緯から、設備は高くて複雑になり、償却の重さが収益効率を悪くする。和久井康明社長はそれが逆に参入障壁になったと説明し、とりわけエバールは設備が高く複雑で他社が進出をためらう分野になったと語っている。ポバールフィルムで90%超、エバールで70%の世界シェアに達し、収益の8割がたを化成品分野が稼ぐ構造となった^[12]。

祖業を止めた時期は、ポバールの用途が変わる時期と重なっていた。2000年ごろ、整然と並ぶ分子構造が偏光板の素材に適するとして、液晶ディスプレー向けの需要が一気に拡大する。50年にわたって劣等生とされた素材を作り続ける競合は少なく、クラレはシェア首位へ躍り出た。撤退で空けた資源と、欧州で買い足した生産能力は、この需要の立ち上がりに間に合った^[13]。

集中は、そのまま偏りにもなった。和久井康明社長は、他にこの分野へ出てくる会社がないため高収益がとれるようになり、経営のベクトルも化成品に集中して迷いがなくなったと述べている。2012年の時点でポバール関連商品はクラレの営業利益の9割を稼いでおり、稼ぎ手はほぼ一つの系列に絞られていた。世界で3位に入れる場所だけに立つという基準を守り抜いた結果として、立つ場所そのものが狭くなった^[14][15]。