帝人 の歴史

帝人の祖業は、東工業が1915年に米沢へ設けた分工場^[1]『米沢人造絹糸所』の操業にさかのぼり、その人造絹糸部が1918年に分離独立してわが国最古の化繊会社となった。^[2]鈴木商店の大番頭として知られた金子直吉氏は、米沢高等工業学校の講師として人造絹糸の研究をした秦逸三氏と、皮革分野の研究者であった久村清太氏の技術開発を支援し、1918年に資本金500万円で『帝国人造絹糸』を山形県米沢市に設立した^[3]。金子氏が資金調達と事業設計の全体像を担い、秦氏と久村氏が人造絹糸の製造技術開発を担当するという役割分担のもとで立ち上がった。設立当初の米沢工場は当時の技術水準からみれば試験的な生産拠点にとどまり、本格的な量産体制の構築は後の岩国工場の新設を待たねばならなかった^[4]。後に大屋晋三社長が『人絹というものは非常に有望』^[引用元]と回想したとおり、創業期の帝人は成長市場の入口に立った後発参入者として出発した。

1926年2月には広島に工場を新設し、続く1927年1月には岩国工場が操業を開始して量産体制に移行^[5]し、米沢の試験的段階から商業生産へ移った。しかし同じ1927年には昭和金融恐慌が発生し、親会社であった鈴木商店そのものが倒産した。帝人はそれまでのグループ依存の経営体質を継続できなくなったが、レーヨン事業自体は当時の国際市場で需要増が見込まれた成長分野であり、株主異動を通じて経営基盤を再構成した。のちに大屋晋三社長は人絹隆盛期の帝人を振り返り『1931年までは帝人の実質利益は、他の人絹会社すべてを合わせたものも凌いでいた』^[引用元]と語っている。独立後は1934年に三原工場を新設するとともに第二帝国人造絹糸を設立し、非能率な米沢・広島の両工場を閉鎖した^[6]。1937年末にはレーヨン糸の生産能力が日産141屯強に達し、わが国最大のレーヨン糸メーカーとなった^[7]。鈴木商店という後ろ盾から離れた独立企業として運営する体制が整い、戦後の合成繊維メーカーへ転じる素地が築かれた。

設備面の不均衡はしばらく尾を引いた。1953年の回想で大屋晋三社長は、自社の生産拠点について『能率の良い新鋭岩国工場があれば、旧式で能率の低い広島工場、むしろ原始的とさえいうべき米沢工場を併せ持っていた』^[引用元]と述べ^[8]、草創期から戦時期にかけて複数世代の設備が並存していた事情を率直に語っている。人絹ブームが無名の後発企業を短期間で業界上位へ押し上げた当時の勢いも、同じ回想で『非常に会社がよくなって』^[引用元]と振り返られている。同社長は入社当時を、名もない帝人が人絹という商品の伸びに乗って業績を上げ、失業した先輩や自分が羨んだ地位にいた同輩が次々と帝人へ移ってきて、十年先輩の者が自分の下に付いたと語っており^[9]、人絹が生んだ待遇の落差を人の動きから説明している。新旧の生産設備の混在は戦後の設備投資判断と合成繊維転換の前提条件を形づくり、祖業であるレーヨン事業の将来をどう扱うかという問題を経営の中央に置かざるを得ない出発点となった。

戦後の経営再建期に大屋晋三氏が社長に就任し、合成繊維分野への進出を主導した。1955年11月には松山工場で国内初のアセテート^[10]繊維の量産を開始したが、国内市場での用途は限定的な範囲にとどまり、市場は期待されたような規模にまで拡大しなかった。量産開始から3年が経過した時点でも半期売上高は経営陣の当初の期待を下回る水準にとどまり、アセテート繊維への集中的な資本投資は帝人本体の売上拡大に結びつかなかった。合成繊維多角化の初期における苦い経験が、後のポリエステルとナイロン参入の判断に際して大屋晋三社長の意思決定に影響を与える技術文化の底流となった。

1947年に大屋晋三社長が政界に進出して社を離れた期間は、合成繊維への転換が遅れる一因となった。1965年の著書は、留守を預かった経営陣に達識と断行の士がおらず、体質改善を求める社内の声に対しては人絹の座り心地の良さに安住して、ものになるかわからないものへ手を出せばレーヨンの利益を食いつぶすと合繊会社を冷笑する声さえあったと記す^[11]。同じ著書で大屋晋三社長は当時の社内空気を『人絹ブームでもうけた利潤は、合繊に再投資されず、レジャーに再投資されていたのである』^[引用元]と書き、『そのころ、帝人では、ゴルフがうまくならないと、出世できないというので、上から下までゴルフに熱中した』^[引用元]とまで振り返っている。1953年の回想では、試験済みのレーヨンを復元することが終戦直後の常識では無難な措置であり、東レがまだ評価の定まらないナイロンへ大金を投じたのはむしろ危険な試みと見られていたと整理したうえで^[12]、自社の判断について『穏健にして常識的と目されたわが帝人は、はるかにその後塵を拝さねばならなくなった』^[引用元]『これがすなわち帝人が衰退した第一の原因である』^[引用元]と述べた。首脳がレーヨンという商品の寿命を見抜けなかったという率直な失敗認識が、次の攻勢の出発点となった。

1957年1月、帝人は英国のICI社と技術提携を結び、ポリエステル繊維への参入を決定した。東レとの業界共同導入という枠組みのもとで『テトロン』の商標で販売を開始し、ポリエステルは優れた染色性と耐久性で主に衣料用途に適した新市場を国内に形成した。大屋晋三社長自身は後年『ポリエステル繊維先行を主張し、決定した。まさに、経営者としての重大責任である意思決定の厳粛なる決定的瞬間であった』^[引用元]と自負を語り^[13]、同時代にアクリル繊維へ傾斜した東洋紡や三菱レーヨン、旭化成が同系繊維で苦戦したことを引き合いに、分岐を意識した選択であったと位置づけている。1962年には米アライドケミカル社との技術提携を通じてナイロン分野にも参入し、合成繊維三分野体制の構築が進んだ。1971年には創業以来の主力事業であったレーヨン生産から撤退する決断を下し、祖業を放棄して合成繊維メーカーとしての再定義を終えた。

1968年、帝人は社内に『未来事業本部』という独立性の高い新規事業組織を新設し、当時としては前例の少ない組織改革に踏み切った。大屋晋三社長のトップダウンで打ち出された構想であり、社外から約100名の専門人材を中途採用で集めて専属組織として新規事業開発の第一線に投入する取り組みだった。大屋晋三社長は1963年のインタビューで『従来ぜんぜん手がけていなかったものを採り入れても、案外短時間に成功するポシビリティが出てきます』^[引用元]『なんでもいいから、我々の技術、経験から万能な範囲にある儲かるもの、資本効率のいいものを採り入れていこうとしているのです』^[引用元]と語り、繊維事業からの多角化構想を公言していた。化学や電気、機械工学から数学まで自社の技術が広い分野にまたがることを根拠に、儲からなくなったビスコースの改良に固執するより新しい技術分野を探すほうが資本効率も上がると説く一方、具体的かつ体系的にはまだ語る段階にないとも認めていた^[14]。1969年には『積極的な未来の可能性に挑戦するという、基本的態度がなければ、未来事業は成立し得ない』^[引用元]と述べ^[15]、危険を引き受ける組織文化の構築を訴えた。

しかし新規事業の具体的な対象分野や撤退基準は経営陣の側で定められておらず、子会社設立や海外企業との合弁を通じて情報産業・教育産業・エネルギー開発・ファインケミカルなど50を超える事業領域が展開された。1970年の大阪万博をピークとする未来ブームのなかで発足した未来事業本部は、発足1年の時点では、予想もされない新事業が飛び出して帝人の企業像を一変させるかもしれないから長い目で見守るべきだという期待混じりの評価を業界誌から受けていた^[16]。だが1970年代前半のドルショックとオイルショックの嵐に見舞われ、複数の領域で撤退や縮小に追い込まれた。各事業間の技術的関連性は乏しく、結果として経営資源が社内で分散したが、医薬品分野では一定の事業継続と技術蓄積が図られ、繊維以外の柱として残る候補が絞り込まれた。

1978年には繊維事業の生産調整策^[17]として名古屋工場の全面閉鎖を実施し、約2650名に及ぶ人員削減を断行する経営判断を下した。社員数のおよそ4分の1に相当する規模の削減であり、繊維事業の構造的な縮小と並行する形で未来事業の整理と選別が進められた。1976年時点の業界観測では、情報産業・教育産業・エネルギー開発・食料資源開発・輸送関連産業・ファインケミカルなど手を染めた分野は多彩だが際立った成果はあげられず、重荷となって撤退途上の分野も多いため、テトロン一本足からの脱却は今後へ持ち越されたと見られていた^[18]。最終的には医薬品を将来の重点領域として絞り込む流れがここから始まり、後の帝人の事業構造転換を支える軸となった。大屋晋三社長が公言していた『資本効率のいいもの』^[引用元]という選別基準が、10年を経て具体的な事業構成として姿を現し始めた時期である。