2024年以降、帝人は自動車部品事業の収益化という経営課題と真っ向から向き合う時期を迎えている。米国Teijin Automotive Technologies傘下のCSP社を中心とする北米拠点の生産性改善が経営の最重要課題であり、採算性の低い製品群の選別や不採算拠点の整理といった構造的な改革が進められている。第16代社長の内川哲茂は就任時に「できたこと、できなかったことを事実に基づいて検証した上で、新しい戦略を構築したい。焦って特別なことをしない」（ダイヤモンド・オンライン 2022/04）と語り、派手な新規投資よりも既存事業の検証と立て直しに重心を置く方針を示した。素材メーカーとしての原点を守りつつ、完成部品レベルまでの事業展開という当初の戦略的意図を具体的な収益力として結実させる課題が、経営陣に突きつけられている。

ポリエステルフィルム事業の譲渡を含む事業の選択と集中の流れも続き、繊維・医薬品・自動車部品という複合的な事業構成の再定義が進められている。資本効率と投下資本利益率を経営の中心に据える経営哲学が社内の意思決定に浸透し、規模拡大の発想からの脱却が進められている最中にある。内川は「物を売るだけでなく、その前後があることでその物の価値がすごく高まる。素材を作って売るビジネスからの脱却を加速する」（日経ビジネス 2022/06）と語り、素材単体販売からソリューション型事業への転換を明言している。高機能繊維分野での技術蓄積を、自動車部品と医薬品という異質な事業領域でも収益力として結実させ得るかという問いが、経営陣に突きつけられている最大の課題となる。

2022年のフェブリク特許切れ後の医薬品事業は、武田薬品から取得した糖尿病治療薬4製品の安定販売によって当面の収益規模は維持できる構造にあるが、中長期的な新薬パイプラインの実質的な確保が大きな経営課題として残されている。自社の創薬能力の中核を維持するための研究開発投資と、外部との戦略的な提携やライセンス取得を組み合わせたハイブリッド型の医薬品事業モデルが模索されている最中であり、繊維事業で培われた有機合成の技術基盤を医薬品分野でどこまで具体的な形で活用できるかという技術的な問いも、経営上の重要な論点として引き続き継続している。

素材・医薬品・自動車部品という3つの事業の柱を持つ複合企業としての存在意義を定義し直す取り組みが加速し、各事業領域の競争優位性と資本配分の規律が最重要論点として前面に出てきた。前任の第15代社長である鈴木純は「事業とはマーケットとの対話の中で成長していくもの。前半4年間は構造改革、本当の成長はこれからだ」（日経ビジネス 2021/06）と構造改革から成長投資へのフェーズ転換を示した。後任の内川は「未来の社会を支える会社へ変革する」（日経ESG 2024/10）と引き継ぎ、複合経営をどう束ね直すかという問いに向き合っている。1965年に大屋晋三が書き残した「私は企業のトップ・マネージャーの座におる者は、たえず自分の座っている椅子の足を、誰かに、ノコギリで引かれているようなものだと思う」（私の経営理念 1965）という言葉が、およそ60年を経てなお経営陣に響く状況にある。