そばめしで冷凍食品へ集中（2001年・ニチロの決断）

それでも商品は世に出て、1,000箱で足りるはずの包材は1か月で3,000箱、4か月で1万箱に伸びた。ここで効いたのは商品を当てる目利きではなく、外れると見込んだ商品でもいちばん安いデザイナーと1,000箱の包材で出せる仕組みであった。全社一本の開発部を解体して生産ラインに直結させた体制は、外れる前提の試作を安く数多く回すために選ばれたとみられる。

ただし、この作り方には取りこぼしが伴った。めったにライン増設に踏み切らない方針のため売り止めが繰り返され、2001年2月14日からの関東以東の売り止めは再開の見通しすら立たなかった。集中をアクリフーズの子会社化や中国工場で補うと財務が重くなり、2005年3月期には71億8,600万円の当期純損失と12.0%の自己資本比率として現れた。2007年3月の商品開発センター新設も、ラインへ預けた開発を規模に見合う体制へ戻す必要が生じたためだと推察される。小さく試す仕組みは、事業が大きくなるほど作り直しを迫られる。