サントリーホールディングス の歴史

事業の軸が輸入品の販売から自社製造へ移ったのは1902年8月で、個人経営のまま^[1]甘味葡萄酒『赤玉ポートワイン』をはじめとする洋酒類の製造に着手した^[2]。

個人経営から合資会社の時代を経て、1921年12月1日、資本金200万円の株式会社寿屋が設立され、法人格に移行した^[3]。本社は大阪市北区堂島浜通に設置された^[4]。1934年には麦酒部を分離し^[5]、ビール事業を担う東京麦酒株式会社^[6]として独立させている。

1923年、寿屋は本格ウイスキーの国産化に着手し^[7]、大阪府三島郡に日本初のウイスキー製造所である山崎蒸溜所を開設した。国内でウイスキーの本格醸造が手つかずだったのは、技術ではなく資本の性質に理由があった^[8]。資本が長期間固定するため企業化が困難とみなされていた^[9]うえ、永い伝統をもつイギリスの技術を取り入れるのも容易ではなかった^[10]。

技術を担ったのは、スコットランドで醸造を学んで帰国した竹鶴政孝氏^[11]である。竹鶴氏はのちに、留学を実らせる場を与えたのが鳥井信治郎氏だった^[12]と振り返り、『寿屋（サントリーの前名）の鳥井信治郎社長（故人）が洋酒の将来性を確信して、ウイスキーづくりに』^[引用元]踏み切らなければ、自分を見習い技師として採用する工場があったかどうかは疑わしいと述べている。竹鶴氏はのちに寿屋をやめ、スコットランドに似た気候の余市でニッカウヰスキーを興した^[13]。1929年には国産第1号となる『サントリーウイスキー』が発売され^[14]、同社の洋酒の看板になった^[15]。

戦前のビール業界は整理と統合が進み、1939年時点の内地のビール会社は大日本麦酒・麒麟麦酒・東京麦酒・桜麦酒の4社にまで絞られていた^[16]。寿屋の系譜を引く東京麦酒は、その一角を占めている^[17]。しかし1943年、戦時の企業整備によって東京麦酒は閉鎖された^[18]。改組から9年での消滅であり^[19]、寿屋が戦前に築いたビールの製造基盤はここで途切れる。戦後、大日本麦酒は過度経済力集中排除法および企業再建整備法に基づき、1949年9月に日本麦酒と朝日麦酒の2社へ分割された^[20]。麒麟を加えた3社による寡占構造^[21]が、以後の業界を形づくった。

洋酒の側も平時ではなく、1934年から1950年までの16年、同社は台風などの災害と戦禍に続けて見舞われ^[22]、それを克服して事業を保っている^[23]。酒類は原料が主食と競合するため^[24]、戦中戦後の食糧事情がそのまま減産に直結する業種でもある。国内の清酒生産高は戦前の年間400万石から450万石の水準にあったが、1948酒造年度には67万石まで落ち込んだ^[25]。この環境を抜けて、寿屋は戦後の大衆酒市場に向き合った^[26]。

戦後の寿屋は低価格帯の主力として『トリスウイスキー』を投入し、1955年時点で製品は二十数種を数えた^[27]。1952年2月には資本金を4800万円へ積み増し、大阪本社のほかに支店1・営業所3・工場10・農場1^[28]と、販売網と生産拠点をあわせて広げている。

もっとも、この業態を設計したのは同社ではなく^[29]、佐治敬三氏は1977年の取材で「うちにとって非常に大きな推進力になったトリスバーは、われわれのアイデアではなく、たまたま東京と大阪で同時にこういう店を始めたいんだとズブの素人の方がいうてきはりました^[30]。この話を聞いて『こりゃ、いけるで』と追い討ちをかけたんです^[31]」と明かしている。佐治信忠氏はこの型を『追い討ちのマーケティング』と呼び、『消費者ニーズの先取りなど、できまへん』^[引用元]と言い切った。『変化しつつある消費者のニーズを先取りなんてできない相談ですから、なるべく早くつかまえる。芽を出すか出さないかというときにキャッチして、それに追い討ちをかける』^[引用元]というのがその中身である。同じ取材では『走ろうとする馬にムチをあてるのが追い討ちのマーケティング』^[引用元]とも述べた。

1961年、創業者の次男である佐治敬三氏が社長に就任した^[32]。鳥井信宏氏はのちに、この参入を『そんな巨大市場に小さな会社が突撃していった』^[引用元]と表現した。

『ウイスキー事業は、オールド、トリスを基軸に順風に恵まれていた。しかし、このままでは会社の将来が不安だ。社内の空気をピンと緊張させるためにも、ひそかに暖めてきた最難関のビール事業に敢えて挑戦しようと決意した』^[引用元]。目標は5年間に1割のシェア確保^[33]であった。佐治信忠氏は1977年の取材でこの数字を振り返り、大阪や東京の雑踏で10人のうち1人がいつどんな場所でもサントリービールを飲まなければシェア1割にならない^[34]と述べ、『1割という数字はゴッツイ数字やと思うたですなあ』^[引用元]と語った。

その結果『サントリーは宣伝だけで肝心のビールがない』^[引用元]というレッテルを張られた。製造担当者はのちにこの状態を『デビルズサイクルです。ビールは鮮度が命なのに、店頭に売れ残ると劣化して味が落ちる。そしてますます売れなくなるという悪循環でした』^[引用元]と総括している。ウイスキーの側は好調が続き、1968年には飲食店でのサントリーオールドのキープが始まった^[35]。ニッカの500円ウイスキー『ハイニッカ』に対抗する『レッド』も投入され^[36]、両社の販売合戦を通じて、ウイスキーは家庭消費という市場を得た。

1976年、サントリーは未公開企業でありながら決算数字を公表した^[37]。動機は情報公開の理念ではなく、その逆にある^[38]。「もともと、全部秘密にしといたわけじゃないんで。どこからともなく漏れましてね。そういう状況が2〜3年続いたもんですから。おまけに漏れた場合というのは、必ずしも正しい数字で漏れてはくれない。それなら責任ある数字を責任ある場所で公表した方が誤解がなくていいだろう^[39]」というのが佐治信忠氏の説明である。取材者から『こんなに儲かってたのか、という声もあったようですね』^[引用元]と問われると、佐治信忠氏は『若干それもあったかも知れませんね』^[引用元]と応じた。

一方で株式公開には踏み切らず、その理由の第一は市場への不信^[40]であった。佐治信忠氏は『現在の株式市場と、それを受けた配当のあり方、これが少しゆがんでいるような気がする』^[引用元]と述べている。『法人が持ってれば金利は費用で落ちる。配当は別途に入ってくるから個人で持つのとは全然利回りが違う』^[引用元]とも語り、法人株主に偏った市場では個人株主の立場が成り立たないことを問題にした。第二の理由は、資金を自己金融でまかなえており、そもそも公開する必要がなかった^[41]ことにある。『ウイスキーの商売は設備投資にそんなに金いりませんし、貯蔵分にしても年々増えるその分だけ資金調達すればいいんです。幸いにして今までのところは、早く言えば儲かってますし、それプラス借入金で十分まかなえるわけです』^[引用元]。当時の社員持株は5〜6%あり^[42]、佐治信忠氏は『日本の株式市場もそうした方向に向かっていく目安がつけば公開してもいいと思っておるんです』^[引用元]と含みを残していた。

赤字のビールを抱え続けた理由を、佐治信忠氏は損得ではなく効用で説明し^[43]、1977年の取材ではこう答えた。『結局ビールをやることでウイスキーの商売もバイタライズされたんですね。ビールを売る苦しみがわかるとウイスキーも殿様商売ではいかんということで営業部門全体が原点に帰れたと思うんです』^[引用元]。同じ取材で『苦労のタネがなくなると、生きてる甲斐がなくなると違いますか』^[引用元]とも語り、ビールがまだ赤字であることを自ら認めていた。