1949年9月の大日本麦酒分割で朝日麦酒として発足したアサヒは、首都圏の供給力と販売網を欠いたまま市場に出され、シェアは1983年に10.2%まで低下した。1987年に住友銀行出身の樋口廣太郎社長が約5,000人規模の消費者調査と年間約570億円の広告販促を投じてアサヒスーパードライを発売し、2001年にキリンを抜き業界首位に立った。2012年カルピス約920億円、2016年欧州事業約1.2兆円、2020年豪州CUB約1.17兆円のM&Aで日本・欧州・豪州の三極体制を構築したが、CUB買収で6.03倍まで膨らんだNet Debt/EBITDAの圧縮とROE修復が2024年度まで経営課題として残った。

2024年度はNet Debt/EBITDAを2.49倍まで圧縮し、フリー・キャッシュ・フロー3,060億円・調整後配当性向40.6%へ到達した。勝木敦志CEOは2025年2月に中長期経営方針を2030年目途で更新し、収益性指標をEPSのCAGR「一桁台後半〜二桁」に一本化、ROE11%以上・ROIC10%以上・DOE4%以上の累進配当を設定し、CUB買収時の公募増資相当の約1億5,000万株を早期に買い戻す方針を示した。2025年3月には指名委員会等設置会社へ移行し、4月に4RHQ体制を3RHQ体制（日本・東アジア／欧州／アジアパシフィック）へ再編した。

2025年2月の方針更新では、2025〜2027年の毎期1,700〜2,000億円をオーガニック成長投資として継続し、営業キャッシュ・フローを2024年度4,037億円から2030年に4,500〜5,000億円へ拡大する計画を示した。プレミアム化では、グローバル5ブランドの販売数量が2020〜2024年のCAGR8%、Asahi Super Dryの母国市場除く海外販売数量が2024年に前年比10%増へ伸びた。北米では2024年1月にOctopi Brewingを取得し、2025年初頭にスーパードライの現地醸造を開始、2024年度には約10年ぶりの自己株式取得も実施した。

アサヒは「成熟市場をプレミアム化で運営して単価を上げる」モデルで日豪欧三極を運営しつつ、CUB買収で膨らんだ財務レバレッジを2024年度に2.49倍まで圧縮し、ROE7.5%・PBR1倍弱から株主資本コスト約8%とのスプレッドを縮める段階に入っている。1987年スーパードライでシェア9.6%の劣位から既存品を捨てた本社主導の意思決定は、いまは勝木CEO体制下で1,700〜2,000億円の成長投資配分とROE11%・ROIC10%という資本効率目標へ翻訳されており、創業以来の劣位から逆転を勝ち取った組織能力をグローバル運営でも維持できるかが、次の経営フェーズの主題である。