サントリーホールディングス の歴史

1899年、鳥井信治郎氏がブドウ酒の製造販売を手がける鳥井商店を大阪で創業した^[1]。事業の軸が輸入品の販売から自社製造へ移ったのは1902年8月で、個人経営のまま^[2]甘味葡萄酒「赤玉ポートワイン」をはじめとする洋酒類の製造に着手した^[3]。鳥井家と佐治家は、この鳥井商店から数えて115年にわたり、サントリーの創業家として経営のバトンを引き継いできた^[4]。

個人経営から合資会社の時代を経て、1921年12月1日、資本金200万円の株式会社寿屋が設立され、法人格に移行した^[5]。本社は大阪市北区堂島浜通に設置された^[6]。1934年には麦酒部を分離し^[7]、ビール事業を担う東京麦酒株式会社^[8]として独立させている。

1923年、寿屋は本格ウイスキーの国産化に着手し^[9]、大阪府三島郡に日本初のウイスキー製造所である山崎蒸溜所を開設した^[10]。国内でウイスキーの本格醸造が手つかずだったのは、技術ではなく資本の性質に理由があった^[11]。資本が長期間固定するため企業化が困難とみなされていた^[12]うえ、永い伝統をもつイギリスの技術を取り入れるのも容易ではなかった^[13]。

技術を担ったのは、スコットランドで醸造を学んで帰国した竹鶴政孝氏^[14]である。竹鶴氏はのちに、留学を実らせる場を与えたのが鳥井信治郎氏だった^[15]と振り返り、「寿屋（サントリーの前名）の鳥井信治郎社長（故人）が洋酒の将来性を確信して、ウイスキーづくりに^[16]」踏み切らなければ、自分を見習い技師として採用する工場があったかどうかは疑わしいと述べている。竹鶴氏はのちに寿屋をやめ、スコットランドに似た気候の余市でニッカウヰスキーを興した^[17]。1929年には国産第1号となる「サントリーウイスキー」が発売され^[18]、同社の洋酒の看板になった^[19]。同社の海外展開は、1931年のサントリーウイスキーの輸出に始まっている^[20]。

戦前のビール業界は整理と統合が進み、1939年時点の内地のビール会社は大日本麦酒・麒麟麦酒・東京麦酒・桜麦酒の4社にまで絞られていた^[21]。寿屋の系譜を引く東京麦酒は、その一角を占めている^[22]。しかし1943年、戦時の企業整備によって東京麦酒は閉鎖された^[23]。改組から9年での消滅であり^[24]、寿屋が戦前に築いたビールの製造基盤はここで途切れる。戦後、大日本麦酒は過度経済力集中排除法および企業再建整備法に基づき、1949年9月に日本麦酒と朝日麦酒の2社へ分割された^[25]。麒麟を加えた3社による寡占構造^[26]が、以後の業界を形づくった。

洋酒の側も平時ではなく、1934年から1950年までの16年、同社は台風などの災害と戦禍に続けて見舞われ^[27]、それを克服して事業を保っている^[28]。酒類は原料が主食と競合するため^[29]、戦中戦後の食糧事情がそのまま減産に直結する業種でもある。国内の清酒生産高は戦前の年間400万石から450万石の水準にあったが、1948酒造年度には67万石まで落ち込んだ^[30]。この環境を抜けて、寿屋は戦後の大衆酒市場に向き合った^[31]。

戦後の寿屋は低価格帯の主力として「トリスウイスキー」を投入し、1955年時点で製品は二十数種を数えた^[32]。1952年2月には資本金を4800万円へ積み増し、大阪本社のほかに支店1・営業所3・工場10・農場1^[33]と、販売網と生産拠点をあわせて広げている。洋酒のウイスキーにイメージが湧かない当時の消費者へ商品を浸透させるまでに、同社は48年を要した^[34]。浸透を支えた販売チャネルが、大衆向けウイスキーを飲ませる「トリスバー」^[35]である。ピーク時の1960年代には、全国に2万軒以上のトリスバーが軒を連ねた^[36]。

もっとも、この業態を設計したのは同社ではなく^[37]、佐治敬三氏は1977年の取材で「うちにとって非常に大きな推進力になったトリスバーは、われわれのアイデアではなく、たまたま東京と大阪で同時にこういう店を始めたいんだとズブの素人の方がいうてきはりました^[38]。この話を聞いて『こりゃ、いけるで』と追い討ちをかけたんです^[39]」と明かしている。佐治信忠氏はこの型を「追い討ちのマーケティング」と呼び、「消費者ニーズの先取りなど、できまへん^[40]」と言い切った。「変化しつつある消費者のニーズを先取りなんてできない相談ですから、なるべく早くつかまえる。芽を出すか出さないかというときにキャッチして、それに追い討ちをかける」というのがその中身である。同じ取材では「走ろうとする馬にムチをあてるのが追い討ちのマーケティング^[42]」とも述べた。 ^[41]

1961年、創業者の次男である佐治敬三氏が社長に就任した^[43]。その2年後の1963年4月、同社はビール事業に参入して「サントリービール」を発売し、同じ年に社名を寿屋からサントリー株式会社へ改めている^[44]。横文字の社名に変えたのは、未知の領域だったビール事業と海外への挑戦を目指すという狙い^[45]からであった。参入時の売上高は約300億円で、先行する大手ビール3社の売上高合計はその10倍近くに達し^[46]、新規参入としては大きな規模の劣位を抱えた。鳥井信宏氏はのちに、この参入を「そんな巨大市場に小さな会社が突撃していった^[47]」と表現した。佐治敬三氏はこのあと30年にわたって社長を務め、ビールへの挑戦を続けた^[48]。

参入の理由を、佐治信忠氏は事業機会ではなく社内の緊張に置き、自伝『へんこつなんこつ』^[49]でこう述べている。「ウイスキー事業は、オールド、トリスを基軸に順風に恵まれていた。しかし、このままでは会社の将来が不安だ。社内の空気をピンと緊張させるためにも、ひそかに暖めてきた最難関のビール事業に敢えて挑戦しようと決意した」。目標は「5年間に1割のシェア確保」^[51]であった。佐治信忠氏は1977年の取材でこの数字を振り返り、大阪や東京の雑踏で10人のうち1人がいつどんな場所でもサントリービールを飲まなければシェア1割にならない^[52]と述べ、「1割という数字はゴッツイ数字やと思うたですなあ^[53]」と語った。 ^[50]

1963年4月27日、ゴールデンウイークを狙って発売されたサントリービールは、前評判が需要予測を上回り、供給が追いつかずに品切れを起こした^[54]。消費者が酒屋へ行っても、肝心の商品がない^[55]。その結果「サントリーは宣伝だけで肝心のビールがない^[56]」というレッテルを張られた。製造担当者はのちにこの状態を「デビルズサイクルです。ビールは鮮度が命なのに、店頭に売れ残ると劣化して味が落ちる。そしてますます売れなくなるという悪循環でした」と総括している。ウイスキーの側は好調が続き、1968年には飲食店でのサントリーオールドのキープが始まった^[58]。ニッカの500円ウイスキー「ハイニッカ」に対抗する「レッド」も投入され^[59]、両社の販売合戦を通じて、ウイスキーは家庭消費という市場を得た。 ^[57]

1976年、サントリーは未公開企業でありながら決算数字を公表した^[60]。動機は情報公開の理念ではなく、その逆にある^[61]。「もともと、全部秘密にしといたわけじゃないんで。どこからともなく漏れましてね。そういう状況が2〜3年続いたもんですから。おまけに漏れた場合というのは、必ずしも正しい数字で漏れてはくれない。それなら責任ある数字を責任ある場所で公表した方が誤解がなくていいだろう」というのが佐治信忠氏の説明である。取材者から「こんなに儲かってたのか、という声もあったようですね」と問われると、佐治信忠氏は「若干それもあったかも知れませんね^[63]」と応じた。 ^[62]

一方で株式公開には踏み切らず、その理由の第一は市場への不信^[64]であった。佐治信忠氏は「現在の株式市場と、それを受けた配当のあり方、これが少しゆがんでいるような気がする^[65]」と述べている。「法人が持ってれば金利は費用で落ちる。配当は別途に入ってくるから個人で持つのとは全然利回りが違う」とも語り、法人株主に偏った市場では個人株主の立場が成り立たないことを問題にした。第二の理由は、資金を自己金融でまかなえており、そもそも公開する必要がなかった^[67]ことにある。「ウイスキーの商売は設備投資にそんなに金いりませんし、貯蔵分にしても年々増えるその分だけ資金調達すればいいんです。幸いにして今までのところは、早く言えば儲かってますし、それプラス借入金で十分まかなえるわけです」。当時の社員持株は5〜6%あり^[69]、佐治信忠氏は「日本の株式市場もそうした方向に向かっていく目安がつけば公開してもいいと思っておるんです^[70]」と含みを残していた。 ^[66][68]

赤字のビールを抱え続けた理由を、佐治信忠氏は損得ではなく効用で説明し^[71]、1977年の取材ではこう答えた。「結局ビールをやることでウイスキーの商売もバイタライズされたんですね。ビールを売る苦しみがわかるとウイスキーも殿様商売ではいかんということで営業部門全体が原点に帰れたと思うんです」。同じ取材で「苦労のタネがなくなると、生きてる甲斐がなくなると違いますか^[73]」とも語り、ビールがまだ赤字であることを自ら認めていた。海外の側では、1980年に佐治信忠氏が米国現地法人の社長として初の海外大型案件をまとめている^[74]。ペプシ系ボトラーの米ペプコムを約200億円で買収したもので、この販社は以後も業績に寄与^[75]し続けた。 ^[72]

ウイスキーは1983年に出荷のピークを迎え、そのときの売上高はサントリー全体の7割近く^[76]、利益の大半を占める主力事業であった。ウイスキー部長の田中嗣浩氏は「当時、安価なトリスや角瓶、特に大衆のあこがれだったオールドが市場を大きく牽引した^[77]」と語っている。しかし1983年以降の成熟期はわずか5年間の短命に終わり、1988年以降のウイスキー市場は縮小に歯止めがかからなくなった^[78]。主力の「オールド」の販売本数は、最盛期の1240万ケースから4分の1程度まで落ち込む^[79]。1990年に代表権を持つ副社長へ就いた佐治信忠氏は、この収益源の目減りを埋めるべくチューハイ・焼酎事業へ参入^[80]した。

縮小分を埋めて事業の柱となったのは清涼飲料で、1981年に発売した「サントリーウーロン茶」を足がかりに^[81]、1992年の缶コーヒー「BOSS」、1994年の「C.C.レモン」、1998年の「なっちゃん」と当たりが続いた^[82]。清涼飲料を主体とする食品部門は営業利益の7割を稼ぎ、国内では首位のコカ・コーラに次ぐシェアを占めた^[83]。売上高が1兆円を超えたのは1991年のことだが、その後20年弱は日本経済の低迷とともに1兆円台前半で推移^[84]した。2000年12月期の連結売上高1兆4000億円はアサヒビールと同規模で、営業利益963億円はアサヒとキリンを上回っている^[85]。

酒類でも1994年に国内初の発泡酒「ホップス」を出した^[86]が、他社の追随で競争は激化した。1999年発売の発泡酒「マグナムドライ」は爆発的にヒットし、ビール市場では「モルツ」も健闘して、2000年度には黒字化寸前^[87]までこぎ着ける。2001年3月27日、鳥井信一郎氏が会長に退き、佐治信忠氏が4代目社長に昇格^[88]した。佐治信忠氏は会見で「食品、酒、その他で各1兆円の事業規模にしたい」と述べ、「五年でビール・発泡酒事業のシェアを二〇％^[90]」にする目標を掲げている。前年度のビール・発泡酒シェアは10%^[91]であった。 ^[89]

ビール事業は参入から40年以上、一度も営業黒字に届かなかった^[92]。2005年度のビール事業の売上高は2078億円で、2桁台の営業赤字^[93]を出している。同じ年のアサヒビールはビール事業だけで売上高9195億円、営業利益700億円超^[94]であり、規模の差は開いたままだった。転機は高価格帯への移行にあり、2003年には上位メーカーとの差別化と単価引き上げを狙って「ザ・プレミアム・モルツ」を発売し^[95]、既存の主力「モルツ」との共食いを承知でプレモルへマーケティング資源を集中した。2005年にはプレミアム戦略部を設置し、鳥井信宏氏が陣頭指揮を執った^[96]。

2007年度のビール系飲料のシェアはサッポロの13.1%に対しサントリーは11.4%だった^[97]が、2008年上期にサッポロを抜いて3位へ浮上することがほぼ確実となった^[98]。その背景には価格政策の差があり、2月にキリンビール、3月にアサヒビール、4月にサッポロが原材料高を理由にビール類を3〜5%値上げしたのに対し、サントリーは4月に業務用ビールを値上げしただけで家庭用は9月まで据え置いている^[99]。業界全体の出荷数量が1〜3月に前期比97.4%まで落ち込むなか、サントリーだけは109%^[100]と伸びた。2007年度に8割だったビール工場の稼働率も、2008年1〜6月には9割まで改善^[101]している。こうして2008年、ビール事業は参入46年目にして初の黒字となり、シェアも業界3位に上がった^[102]。

2009年2月、サントリー株式会社は株式移転によりサントリーホールディングス株式会社を設立した^[103]。同年4月には事業の一部をサントリー食品・サントリーワインインターナショナル・サントリープロダクツなどへ会社分割で承継させ、純粋持株会社制へ移行した^[104]。このときサントリー株式会社の商号はサントリー酒類株式会社に変更された^[105]。同じ年の11月には、欧州のOrangina Schweppes Holdingsを買収する^[106]。買収額は約3500億円である^[107]。当時の同社には、中期的に「4000〜5000億円の（資金）余力はある^[108]」と財務担当者が説明するだけのM&A余力があった。

2009年から2010年にかけて、サントリーはキリンホールディングスとの経営統合を交渉した^[109]。統合が実現していれば、売上高4兆円に迫る国内最大級の食品メーカーが誕生するはずだった^[110]。動機は海外展開だけでなく収益性の格差にもあり、ビール世界最大手アンハイザー・ブッシュ・インベブの営業利益率27.8%に対し、キリンは5.6%、酒税を除いても6.6%^[111]にとどまっていた。佐治信忠氏も「日本のビール会社は営業利益率が低すぎる。せめて10%くらいに上げていかないといけない」と述べている。キリンは営業利益の7割強、サントリーは8割強を国内で稼いでおり、国内飲料市場は参入企業が多く商品数も膨大^[113]であった。 ^[112]

2010年2月8日、交渉開始から約8カ月で両社は統合交渉の終了を発表した^[114]。会見で佐治信忠氏は「理由は、統合比率^[115]」と述べ、キリンの加藤壹康社長は「統合比率の話にすら至っていない^[116]」と述べており、両社の説明は食い違っている。当初1対1での統合を主張していたサントリーに対し、2009年11月にキリンが提示した比率は1対0.5^[117]だった。その後、差は0.8程度まで詰まったとされるが合意には至らず、8日午前のトップ会談は物別れに終わっている^[118]。最大のネックは、サントリー株式の約9割を握る創業家の存在にあった^[119]。寿不動産が統合会社の3分の1以上の株式を保有すれば大株主として重要事項に対する拒否権を持つことになり、キリンはそれを受け入れなかった^[120]。

破談の直後、佐治信忠氏は「パブリックカンパニー（上場企業）は難しい。やはりプライベートがいい」と漏らしている。とはいえ資金の制約は残り、2011年末の有利子負債は6600億円と自己資本を上回って^[122]、財務レバレッジを示すD/Eレシオは1.28倍に達している。競合のアサヒグループホールディングスの有利子負債は3900億円、D/Eレシオは0.6倍にとどまっている^[123]。手元の現金および現金同等物は2881億円で、佐治信忠氏がかねて必要と語っていた3000億〜4000億円規模のM&Aを続けるには足りない^[124]。良い海外案件ほど、資本力のある海外飲料大手や外資系ファンドとの競争になる^[125]。 ^[121]

2013年7月、サントリーはホールディングス本体ではなく、飲料・食品事業を担う子会社サントリー食品インターナショナルを東京証券取引所市場第一部に上場させた^[126]。上場時の時価総額は1兆円規模とみられ、前年に国内最高額で上場した日本航空を上回る見込み^[127]だった。同年9月には、その子会社が英グラクソ・スミスクラインの飲料事業を約2100億円で買収する^[128]。「Lucozade」「Ribena」の製造・販売事業は、2014年1月からLucozade Ribena Suntory Limitedにおいて開始された^[129]。この構成に批判がなかったわけではなく、東京証券取引所は2007年に子会社上場について「必ずしも望ましい資本政策とはいえない」との見解を示し、少数株主の権利への一層の配慮を求めていた^[130]。

2014年1月、サントリーホールディングスは米蒸留酒大手Beam Inc.の買収を発表し^[131]、同年5月に買収を完了した^[132]。買収額は160億ドル、日本円で約1兆6500億円にのぼる^[133]。2013年度の売上高は2兆402億円で、同社が初めて2兆円を超えた年^[134]でもあった。ビームは「ジムビーム」「メーカーズマーク」を抱えるバーボンの大手で、この買収によりサントリーは蒸留酒メーカーとして世界3位に浮上する^[135]。買収から5年後、ビームサントリーは米国や欧州など主要市場で存在感を増し、その販路を使って「山崎」などサントリーの国産ブランドも展開された^[136]。

交渉でサントリーは足元を見られており、2013年11月にビームのマシュー・J・シャトックCEOが来日して佐治信忠氏と会談し^[137]、佐治信忠氏は正式に買収の意思を伝えたうえで翌日に取締役会へ書簡を送った^[138]。ビーム側は書簡を受け取ってから1週間以内に別の大手海外酒類メーカーへ買収の意思を打診し、そのうえでサントリーの初期提案を拒否する^[139]。2カ月の交渉で、サントリーは二度の増額を経て1株83.5ドルで合意した^[140]。初期提案より総額で1000億円弱高い金額^[141]である。佐治信忠氏はこの額を「1兆7000億円という額は、確かに高いっちゃ高い。だが、30年分のグローバルな成長、この時間を買うと考えれば、高い買い物ではない」と述べている。 ^[142]

価格の妥当性については当時から評価が割れており^[143]、M&Aに詳しい一橋大学大学院の服部暢達客員教授は「上場企業のM&Aは、株価に30〜50%のプレミアムがつくのが一般的。今回の25%は決して高くない」と述べる一方、「ビーム社の直近の業績では売上高の成長が鈍化しているうえ、肝心の新興国が伸び悩んでいる^[145]」とも指摘した。会計面の負担も重く、買収で発生するのれんは約9000億円と推定され、最長20年で償却しても年450億円^[146]、買収に伴う利息増が年100億円規模で見込まれた。ビームの営業利益は2013年度で約630億円^[147]だった。実質無借金だった有利子負債は1兆円以上に膨らみ、信用力の低下を受けてムーディーズ・ジャパンはサントリーHDの格付けをA3からBaa2へ2段階引き下げた^[148]。 ^[144]

2014年7月1日、サントリーホールディングスはローソン会長兼社長だった新浪剛史氏を社長に迎えた^[149]。創業家以外から社長を出すのは創業以来初めて^[150]になる。佐治信忠氏は会長へ退き、社長交代会見で「私は会長、オーナーとして、グループ全体のバランスを見ていく。海外事業の成功に向け、新浪氏には最大限の力を発揮してもらいたい」と述べた。資本の構造は動いておらず、同社の株式は約9割を鳥井家・佐治家の資産管理会社である寿不動産が保有している^[152]。寿不動産の株式は、両家の親族8人が約5%ずつを持つ^[153]。佐治信忠氏は記者会見で、小売業からの起用について「たまたまローソンの人だっただけ^[154]」ともかわしている。新浪剛史氏が引き受けたのは、2020年にグループ売上高4兆円という目標^[155]であった。 ^[151]

売上高に占める海外比率は、新浪剛史氏の就任前である2013年12月期に約25%、ビーム買収の効果が乗った2014年12月期に約36%だった^[156]。会計基準の違いはあるものの、2024年12月期にはそれが約50%まで上昇している^[157]。国内では2022年7月、ビール・ワイン・スピリッツ・営業と分かれていた酒類事業を新設のサントリー株式会社へ集約し^[158]、創業者鳥井信治郎氏のひ孫にあたる鳥井信宏氏が社長に就いた^[159]。この社名は、持株会社制を導入した2009年まで50年弱にわたって同社が掲げていた^[160]ものである。当時の国内ビール市場におけるサントリーのシェアは17%程度とみられ、決起集会では25%が目標に掲げられた^[161]。鳥井信宏氏は「今後10年以内にサントリーを日本で1番の総合酒類メーカーにしたい^[162]」とも述べている。

2024年12月、同社は社長交代を発表し、2025年3月に社長を10年務めた新浪剛史氏が会長へ、副社長だった鳥井信宏氏が社長へ昇格^[163]した。ところが新体制の船出から半年後の2025年9月1日、新浪剛史氏は違法の疑いがあるサプリメントを入手して警察の捜査を受けたことを理由に会長を辞任した^[164]。同社は新浪剛史氏が経営者としての適性を欠き要職に堪えないと判断し、鳥井社長ら経営幹部の意向に沿う形で辞任が決まった^[165]。2026年4月15日には、健康領域の開拓を狙って第一三共ヘルスケアを約2400億円で買収すると発表している^[166]。2025年12月期の売上収益は3兆4325億円、営業利益は2212億円、当期利益は866億円^[167]で、連結従業員数は41,628人^[168]、提出会社の平均年間給与は1176万円だった^[169]。株主構成は寿不動産株式会社が89.50%、サントリー持株会が5.07%^[170]で、以下は三菱UFJ銀行など4者が各1.00%と続く^[171]。