雪印乳業 の歴史

雪印乳業の源流は、1925年5月に札幌で設立された有限責任北海道製酪販売組合^[1][2]である。関東大震災のあと本州の練乳会社が北海道へ進出し、恐慌で乳製品の市況が崩れると、練乳各社は原料乳の受け入れを制限し、酪農家は余乳の行き場を失った^[3]。米国で酪農を学んだ宇都宮仙太郎氏、その門下で酪農運動を率いた黒澤酉蔵氏、佐藤善七氏ら十数名が、札幌ほか十数の町や村の酪農家629名を集め、出資金5,450円でバターの製造を始めた^[4]。一口の出資は20円だったが、第一回の払い込みすら農家には重い^[5]負担だった。工場建設の費用は黒澤酉蔵氏と佐藤善七氏が個人で銀行から借り入れて工面した^[6]。野幌の農家の庭先を借りた仮工場で製造を担ったのは、佐藤善七氏の長男でオハイオ州立大学に学んだ佐藤貢氏^[7]で、機械の据え付けから製造、掃除までを一人でこなし、手回しのバターチャーンを一日に四、五回も回した^[8]。

組合の設立から2カ月後の1925年7月25日^[9]、野幌の仮工場でバターの製造が始まった^[10]。翌1926年3月には全道に散らばる大小の製酪組合を束ねて北海道製酪販売組合連合会を組織し^[11]、同年12月に商標を「雪印」と定めて^[12]製造と販売を一本化した。専務理事の黒澤酉蔵氏が全国を行商して回った調査では、道産バターが「大島バター」などの名に改装され、包装や冷蔵設備の不備で品質が損なわれる実態^[13]が判明していた。そこで札幌の中央工場に米国から取り寄せた最新設備を据えて近代的なバターの製造を始め^[14]、1930年ごろには鉄道貨車に氷を積む冷蔵輸送に踏み切り^[15]、原料塩も精製塩へ切り替えた^[16]。北海道庁は1929年にバター検査条例を設けて優良品に推奨マークを与え^[17]、品質で選ばせる売り方を後押しした。

1930年の金解禁と翌年の大不況でバターの市況は崩れ、酪連だけでも80万ポンドの滞貨^[18]を抱えた。市価は1ポンド95銭から半値以下の40銭まで落ち^[19]、他社は牛乳の受け入れを制限しながら投げ売りに走った^[20]。黒澤酉蔵氏は他社に追従した値下げをしないと決め^[21]、滞貨資金の金利負担に耐えて待ち、呼び値だけを下げて実売を断る空売りで相場を動かした^[22]。佐藤貢氏と瀬尾俊三氏は上海へ渡って米海軍の入札を落とし^[23]、2ポンド買えば1ポンドを添える特売で7万ポンドの大半を処分した^[24]。他社の在庫が尽きるのを待って売りに出た結果、1932年にバターの価格は本来の水準へ戻り、乳価ももとに復した^[25]。

当時の日本は年に80万ポンドのバターを輸入していた^[26]が、問屋は道産品を扱おうとしなかった。黒澤酉蔵氏らが明治屋に何度も足を運んでも動かず、神戸支店長にかけ合い^[27]、先入観を除くため米国のカートンに詰めて試食させたところ、評価が一変して神戸と大阪で売り出す運びとなった^[28]。東京の明治屋も雪印バターを全面的に扱い、ほかの問屋も追随して、輸入バターは日本の食品市場から姿を消した^[29]。1932年には国内バター生産量の75%^[30]を雪印が占めた。1935年には外貨獲得の国策に乗ってロンドンへ見本2トンを送り、ロンズデール社と100万ポンドの輸出契約を結び^[31]、英国国立検査所の検査で22カ国中4位の評価^[32]を受けた。

1940年になると北海道の乳業を一本化する動きが表面化し、橋渡しには町村敬貴氏が立って各社の幹部と話し合った^[33]。同年8月、東京・芝の料亭「嵯峨野」で戸塚久一郎北海道庁長官を立会人に^[34]、酪連と森永煉乳・明治製菓・極東煉乳の首脳が会し、製乳と土地改良を一体で担う公社案に合意した^[35]。翌1941年3月、五者の現物出資により資本金1,200万円の有限会社北海道興農公社が発足して事業を継承し^[36]、同年9月に株式会社へ組織を改めた^[37]。社長には酪連会長の黒澤酉蔵氏が就き、専務には佐藤貢氏^[38]が就いた。のちに北海道庁が500万円、農林中央金庫と北海道拓殖銀行も出資し^[39]、配当は6分に抑えて超過分を生産設備へ回す仕組み^[40]をとった。1944年から翌年にかけては製薬にも手を広げ、日本で最初のペニシリンを製造した^[41]。

1941年4月には明治・森永両社の道内工場を合併し^[42]、北海道の生乳をほぼ一手に集める体制ができた。戦後の1946年に土地改良部門を北海道農材工業として独立させ^[43]、1947年1月には社名を北海道酪農協同株式会社に改め^[44]、北海道庁や明治・森永が持っていた株式を酪農家へ譲渡した^[45]。1948年2月、同社は過度経済力集中排除法の指定^[46]を受けた。黒澤酉蔵氏は1万8,000人の署名や代表による「五七会」の結成^[47]、連合国軍総司令部への働きかけで指定解除を求め、持ちかけられた裏金を拒んで正攻法を通した^[48]。佐藤貢氏は2年にわたり東京に駐在してこの問題に当たり^[49]、当初の三分割指令は全道酪農民大会や聴聞会での抵抗を経て二分割へ緩んだ^[50]。

1950年6月、北海道酪農協同は過度経済力集中排除法の適用で二分割され^[51]、資本金3億6,000万円の雪印乳業株式会社が第二会社として発足した^[52]。存続会社は北海道バター株式会社と改称し、社長には三井武光氏^[53]が就いた。商標は分割にあたって「雪印」を雪印乳業が引き継ぎ、北海道バターは昭和初期に関西で使っていた「クロバー」印を継いだ^[54]。会長の黒澤酉蔵氏ら8人の重役が公職追放となり^[55]、雪印乳業の社長には佐藤貢氏が就任した^[56]。株主だった農業会は事業者団体法により乳製品の製造販売ができなくなるため^[57]、その持ち株を個々の農民へ分散したうえで発足にこぎつけた^[58]。

発足からわずか2カ月後の1950年8月^[59]、雪印乳業は東京証券取引所市場第一部と札幌証券取引所に株式を上場した^[60]。同年12月には肉製品と種苗の事業を切り離して雪印食品工業株式会社と雪印種苗株式会社を設立し^[61]、皮革と製薬の部門も別会社として独立させた^[62]。佐藤貢氏が分割を機に雪印乳業を乳製品専門の会社とする方針をとり、付帯事業を部門ごとに株式会社として立てた^[63]ためである。1952年10月には株式会社雪アイスを設立し、1957年3月には雪印運輸株式会社の株式を買い取って^[64]、生産から輸送・販売までを子会社で束ねた。

分割で規模も性格も変わった雪印乳業は、本州への進出で力を取り戻そうとした^[65]。1952年5月には岩手県の花巻市を中心に5工場を新設し^[66]、1953年には東京に市乳工場を建てて本州での市乳事業を始めた^[67]。以後は東北・九州・関西・東海・四国へ製造と販売を広げ^[68]、1954年10月に資本金を4億8,000万円へ増やした^[69]。1951年にはビタミン入り粉ミルク「ビタミルク」を発売し、1954年には「雪印6Pチーズ」を売り出した^[70]。1954年度の売上総額は90億円に達し^[71]、本社のほか東京支社・5支店・4出張所・58工場・314の処理場と集乳所^[72]を抱えた。当時の製品はバター、チーズ、煉乳、ビタミルク、脱脂粉乳、バターキャラメル、マーガリン、アイスクリーム、市乳^[73]などである。

分割で分かれた北海道バターはクローバー乳業と改称して同じ市場で競い合った^[74]が、占領が終わって分割を強いた政策環境が変わると、再結合が課題になった。1958年11月、雪印乳業はクローバー乳業を合併し^[75]、分割前の生産基盤を一つに戻した。合併時に15億円だった資本金は、1968年には75億円^[76]まで増えた。1961年4月には札幌酪農牛乳を合併し、1966年3月に大阪証券取引所市場第一部^[77]へ株式を上場した。1963年6月には食品部門の業務を雪印食品工業へ移し^[78]、乳製品と市乳に本体の事業を絞った。商品では1962年に「雪印スライスチーズ」と缶入りの「雪印カマンベールチーズ」^[79]、1963年にテトラパックの「雪印コーヒー牛乳」、1968年に「雪印ネオマーガリンソフト」を発売した^[80]。

発足5年目の1955年3月、雪印乳業八雲工場が製造した脱脂粉乳による集団食中毒が東京都内の小学校で起きた^[81]。製造機の故障と停電で原料乳が粉にする前に長時間放置され、黄色ブドウ球菌が増えた^[82]ことが原因である。給食を口にした7,638人のうち患者は1,579人にのぼり、東京都の記録では1,936人^[83]とされる。社長の佐藤貢氏は「全社員に告ぐ」と題する文書を全社へ発し^[84]、品質への出直しを求めた。この文書はのちに同社の品質管理の原点として語り継がれたが、同じ黄色ブドウ球菌による大規模な食中毒は45年後にもう一度起きた^[85]。

1968年3月期、雪印乳業は全国生産に占める比率でバター69.9%、チーズ62.9%、粉乳37.3%、マーガリン22.2%、市乳19.4%^[86]を占め、集乳量では25.3%に達した^[87]。同期の売上高は1,056億円で、集乳費・売上高・資本金のいずれでも乳業界の首位^[88]に立った。社長は瀬尾俊三氏、従業員は10,281人^[89]で、1966年度には米国を除く世界の大企業200社のうち175位^[90]に数えられた。当時は事業部制をとり、全国に8事業所、12支店、56の主要工場、106の集乳工場^[91]を置いていた。佐藤貢氏は1963年に会長へ退き、1971年に取締役相談役^[92]となった。

1970年代以降、雪印乳業は市乳と日配品へ商いの中心を移し、1972年に全国農協牛乳直販株式会社を設立して農協系の牛乳販売網を築いた^[93]。同年には首都圏で日本初の無調整牛乳「農協牛乳」を売り出し^[94]、1979年にプレーンヨーグルト「雪印ナチュレ」、1980年に「雪印ストリングチーズ」（現・さけるチーズ）を発売した^[95]。量販店の拡大にいち早く対応したことが乳業界での首位を支え、その実働部隊がグループの食品卸である雪印アクセス^[96]だった。自前の流通網で急な注文にも応じる対応力には定評があり、連結売上高1兆3,000億円弱の5割以上をアクセスが占めた^[97]。バターやチーズなどの乳製品では販売シェアが業界の4〜5割にのぼり^[98]、同量のバターで数十円高くても2倍売れることがあった^[99]。

牛乳は成分を調整できず商品ごとの違いを出しにくいため、スーパーの特売の定番となり、もうけはほとんど出なかった^[100]。パック牛乳1リットルの製造原価は原料代と人件費を含めて約160円と見られ、市場価格150円では1本あたり10円の赤字^[101]が出る計算だった。そこで各社は低脂肪やカルシウム入りなど付加価値を付けた加工乳・乳飲料の販売に力を入れ^[102]、雪印乳業も1990年代後半に乳成分を強めた「毎日骨太」を年商600億円超の看板商品に育てた^[103]。強固なブランドを持ちながら営業利益率では他社と差がほとんどなく、従業員一人当たりの粗利益額は明治乳業・森永乳業を下回った^[104]。販売拠点や工場の削減といった収益力を高める手立て^[105]は、この時期には十分に進まなかった。

乳で培った技術を土台に、雪印乳業は1983年、医薬品事業への進出をねらって栃木県石橋町に生物科学研究所を設立^[106]した。研究所の責任者だった常務が急逝したため、当時研究本部副本部長だった片山純男氏が急きょ所長として陣頭指揮をとった^[107]。130人からなる研究者の多くは社外からのスカウト^[108]で、医薬品分野は同社にとって未経験の領域で、研究開発の方向づけは模索が続いた^[109]。片山氏は組織をまとめるのは精神的にもつらかったと振り返りつつ、医薬品事業の必要性を明確にして部隊をまとめ、1985年に初代の医薬品本部長となった^[110]。

1951年に東京大学農学部を卒業して同年に雪印乳業へ入った片山純男氏^[111]は、1983年に取締役研究本部副本部長、1988年に専務、1990年に副社長を経て、1993年6月に社長へ就任した^[112]。ウルグアイ・ラウンド交渉で乳製品の輸入自由化が迫り、事業環境は厳しさを増していた^[113]。片山氏は北海道の酪農家が欧州諸国並みの競争力を付けてきたとして^[114]、打つべき手は打ったうえで自由化をにらんで一層の体制づくりに挑むと述べた^[115]。1997年に社長を務めていた石川哲郎氏は、41あった工場のうち10ほどは減らさなければならないと述べ^[116]、国内の生乳生産量860万トンに対し輸入が400万トンにのぼる^[117]現状で原料の確保が課題になると語った。

1989年3月、雪印乳業は米国最大の青果会社ドールの関連会社ドール・パッケージド・フーズと折半出資で合弁会社の雪印ドールを設立^[118]した。4月から「ドール」ブランドで紙パック入り100%天然果汁ジュース4種を発売し、初年度は販売目標を38%上回る売上高65億円を達成した^[119]。パッケージに雪印乳業の名は製造・販売者として小さく記すだけで、テレビ広告でも雪印の名は一切出さなかった^[120]。1990年度の売上高は前年度比41.5%増の92億円へ伸び、ドールブランドの総売上高は130億円近く^[121]に達した。当時の雪印乳業はバターで37.4%、マーガリンで38.6%、チーズで36.4%のシェア^[122]を握っていた。

1990年1月には米ハーシーとライセンス提携を結んでチョコレート飲料とチョコアイスクリームの生産販売を始め^[123]、紙パック入り紅茶飲料でもトワイニングの商標使用権を得て発売した^[124]。雪印乳業が雪印以外のブランドで年商100億円規模の商品を育てたのはドールが初めてで、それ以前の海外ブランド導入はいずれも成功していなかった^[125]。社内には雪印ブランド至上主義といえる空気が根強く^[126]、交渉段階で横やりが入ったり、雪印ブランドに気を遣って踏み込めなかったりした^[127]ためである。1991年2月には、売上高を1990年度の5,300億円から1995年度に7,000億円へ広げる中期経営5カ年計画「フレッシュ70」^[128]を発表した。

2000年6月27日、大阪市保健所に雪印乳業大阪工場製造の低脂肪乳による食中毒の届出^[129]があった。原因をさかのぼると、同年3月に北海道の大樹工場で停電事故が起きて冷却装置が3時間止まり^[130]、常温で放置された原料乳からつくった脱脂粉乳が、大阪工場で低脂肪乳の原料に使われていた^[131]。黄色ブドウ球菌がつくる毒素エンテロトキシンによる被害者は13,420人にのぼり^[132]、戦後最大級の集団食中毒となった。45年前の八雲工場の事件と同じ菌による、二度目の大規模食中毒^[133]である。回収した低脂肪乳を再利用する際、開封作業の一部が屋外で行われていた^[134]ことも判明した。

事件対応は後手に回り、6月30日に被害者は145人から3,572人へ増えた^[135]。7月1日の会見では製造ラインの洗浄が不十分だったことを工場長が明かし、社長の石川哲郎氏が絶句^[136]した。7月4日夜の会見を石川氏は「私は寝ていないんだ」と言い放って打ち切り^[137]、その映像がくり返し放映された。石川氏は7月6日に辞意を表明し、7月28日には9月に就任予定だった西紘平氏を前倒しで登板^[138]させた。西氏のもとで大阪工場をはじめ全国8工場の閉鎖と、従業員の15%にあたる1,000人の削減が決まり^[139]、2000年度の連結最終赤字は475億円に達した^[140]。

2000年10月には世界最大の食品メーカーであるネスレの日本法人と業務提携の検討で合意し^[141]、ヨーグルトや乳酸菌飲料などの乳製品を対象に据えた^[142]。牛乳類やバター、チーズといった中核事業は検討の範囲から外し、自主再建^[143]を掲げた。2001年に入ると売上は事故直後の8割減から3割減まで戻り^[144]、バターやチーズは近畿圏でシェア首位に復した^[145]。ただし回復は思い切った値引きに支えられた面があり、2001年3月期は売上高が予想を100億円以上下回って最終赤字が70億円膨らんだ^[146]。同年3月には骨の代謝を助ける成分を加えた「毎日骨太MBP」を前倒しで発売し^[147]、販売促進費に頼らない売り方への切り替えを図った^[148]。

信頼の回復が進みかけた2002年1月23日、子会社の雪印食品がBSE対策の国産牛肉買い上げ制度を悪用し^[149]、安価な輸入牛肉を国産と偽って交付金を不正に受給していた^[150]ことが新聞報道で明らかになった。食中毒事件から1年半での二度目の不祥事で、今度は法を犯した詐欺だった^[151]。消費者の反発は前回に増して激しく、雪印食品は2002年4月末に解散した^[152]。西紘平氏は前回のように行政の安全宣言で下落が反転する機会は得られないと見て^[153]、事件から10日後の2月5日、他社の資本を受け入れると記者会見で表明した^[154]。当初はネスレを筆頭株主に迎える構想を描いたが^[155]、外資の酪農参入を嫌う農林水産省と自民党の農林族議員が難色を示し^[156]、この案は退けられた。

代わって浮上した相手が全国農業協同組合連合会^[157]であった。2月20日には農林中央金庫が交渉の議長役に就き^[158]、3月28日に発表した経営再建策では、全農を筆頭株主に迎え、伊藤忠商事にも資本参加を求めて300億円の増資を要請した^[159]。市乳や医薬品など多くの事業を本体から切り離し、育児品はネスレ、医薬品は大塚製薬グループ、アイスクリームはロッテと、事業ごとに提携先を探す内容だった^[160]。西氏は業界3位に入らなければ適正な利益は確保できないと述べ^[161]、シェア5〜6位のアイスクリーム事業が50年にわたり赤字を出し続けてきた^[162]ことを挙げた。雪印乳業本体はチーズ・バターなどの乳製品メーカーとして残し、「チーズ1000億円構想」に挑むとした^[163]。

財務の傷も深く、2002年3月期の連結売上高1兆1,647億円に対し、経常損失は353億円、当期純損失は717億円に達した^[164]。雪印食品の清算にともなう損失を含む特別損失に加え、繰延税金資産192億円の取り崩しが重なった^[165]ためである。連結株主資本645億円では債務超過に陥るため、土地再評価法による差額金384億円を計上^[166]して回避した。本体が抱える有利子負債は約1,800億円にのぼり、うち1,300億円が銀行借り入れだった^[167]。資本金278億円を98%減資して欠損金の補填に充て、300億円の債務免除と200億円の債務の株式化^[168]を受ける計画を立てた。6月27日の株主総会で旧取締役8人は総退陣し、社長は西紘平氏から執行役員だった高野瀬忠明氏^[169]へ交代した。

グループ解体の再建策は本体からの相次ぐ事業分離として実行され、2001年10月には冷凍食品事業を雪印冷凍食品として切り出した^[170]。2002年10月には育児品事業をビーンスターク・スノーへ承継させ、アイスクリーム事業をロッテスノーへ営業譲渡^[171]した。2003年1月には市乳事業を全国農協直販・ジャパンミルクネットと統合して日本ミルクコミュニティ株式会社へ承継させ^[172]、全農が4割を出資して筆頭株主となった^[173]。牛乳のシェアでは明治乳業を抜いて国内首位に立ち、赤いパッケージの「メグミルク」が4つ目のブランド^[174]として打ち出された。統合した3社は従業員の3分の1にあたる1,000人を削減^[175]した。

事業を切り出したあとの連結売上高は、2002年3月期の1兆1,647億円から2004年3月期には3,181億円へ縮んだ^[176]。同期に経常利益33億円、当期純利益14億円を計上して黒字へ浮上し^[177]、2005年3月期以降は売上高2,800億〜2,900億円台で経常利益67億〜126億円を稼ぐ体質に戻り^[178]、復配も果たした^[179]。2005年5月には大阪証券取引所市場第一部の上場を廃止^[180]した。一方、市乳を引き受けた日本ミルクコミュニティは発足初年度の2003年度に132億円の営業赤字を出して債務超過に陥り^[181]、工場閉鎖と物流・営業拠点の再編をへて2004年度に黒字化し、2006年に農林中央金庫の支援で債務超過を脱した^[182]。

2009年10月、雪印乳業は市乳を担ってきた日本ミルクコミュニティと経営統合し、共同持株会社の雪印メグミルク株式会社を設立して^[183]東京証券取引所と札幌証券取引所へ株式を上場した^[184]。雪印乳業の株式は統合にともない上場を廃止^[185]された。2008年度の業績を両社で単純合算すると売上高5,250億円、営業利益120億円となり、2位の森永乳業に迫った^[186]。乳製品に特化した雪印乳業の原料調達先は北海道のホクレンだけだったが、全国13工場を持つ日本ミルクコミュニティは9つの生産者団体と取引しており^[187]、統合で川上への交渉力が増した^[188]。2011年4月、雪印メグミルクが雪印乳業と日本ミルクコミュニティを吸収合併し^[189]、1950年に上場した雪印乳業株式会社は解散した^[190]。