の歴史

雪印メグミルクの源流は、1925年（大正14）5月に札幌で設立された有限責任北海道製酪販売組合である。関東大震災後の恐慌で乳製品の市況が崩れ、原料乳の買いたたきに苦しんだ北海道の酪農家が、自らの手で乳製品をつくり売るための共同組織として立ち上げた。中心となったのは、米国で酪農を学んだ宇都宮仙太郎氏と、その門下で酪農運動を率いた黒澤酉蔵氏、佐藤善七氏らである。設立からわずか2カ月後の同年7月には、農場の一部を借りた仮工場でバターの製造を開始し、10月から販売を始めた。乳業メーカーの多くが資本の側から生まれたなかで、この組合は酪農家の出資でつくられた点で異色の出発だった。 ^[1][2][3]

組合の創業を思想面で支えたのが、黒澤氏の唱えた「健土健民」である。健康な国土があってこそ健康な国民が育つという意味のこの造語は、寒冷地の畑作偏重を改め、牛を飼い堆肥で土を肥やす循環型の酪農によって北海道農業を立て直すという運動論であり、現在も雪印メグミルクが創業の精神として掲げている。事業は初年度から軌道に乗り、翌1926年には組織を保証責任北海道製酪販売組合連合会（酪連）に改めて道内の集乳基盤を広げ、札幌に米国製の最新設備を備えた中央工場を建設して量産体制を整えた。東京出張所を開くなど、販売の目は早くから本州の消費地に向いていた。 ^[4][5]

1926年12月、酪連は商標を「雪印」に決めた。札幌第一中学校（現・札幌南高等学校）の校章の雪のマークに着想を得て、雪の結晶に北極星を重ねた意匠であり、ここに「雪印北海道バター」が生まれた。品質本位の製造は販路を広げ、1927年には上海・大連への輸出を開始、1930年には鉄道貨車に氷を積む冷蔵輸送で本州への大量出荷を実現した。1929年に北海道庁が設けたバター検査条例の推奨マークも品質の裏書きとなり、1932年にはバターの国内生産量の75%を占めるに至っている。バターがまだ高級品だった時代に、一つの商標が市場の大半を押さえた。 ^[6][7][8][9]

販売の工夫も先進的だった。1930年ごろから映画スターを起用した宣伝を打ち、バターを使う料理を紹介する「料理のしおり」を配って、商品と洋風の食文化をひとまとめに家庭へ届けた。牛乳や乳製品が日本人の食生活にまだ根づいていない時代、まず食べ方から伝える販売活動だった。酪農家の販売組合として出発した酪連は、こうして道内の集乳網と本州の販路の両方を広げながら乳業メーカーとしての実体を強め、1935年には集乳量で先行する明治・森永の両社を上回り、全国一の製乳業者となった。設立から10年、小さかったバター需要を自らつくり、集乳網と販路を同時に広げた結果である。 ^[10][11]

日中戦争から太平洋戦争へと続く経済統制は乳業にも及び、酪連は1941年、戦時の国策会社である株式会社北海道興農公社に改組された。酪農家の出資と合意を積み上げてきた共同販売組織は、協同組合の形を離れ、乳製品の増産を担う統制会社として戦時を過ごすことになる。牛乳・乳製品は軍需と国民栄養の両面で重視され、事業そのものは統制の網の中で続いたが、生産者が自ら値段と販路を決めるという創業の仕組みは、この改組でいったん失われた。設立から16年、「健土健民」を掲げた運動体としての組合の歴史は、ここでひと区切りを迎える。 ^[12]

敗戦後の1947年、会社は社名を北海道酪農協同株式会社（北酪社）に改めて再出発した。しかし道内の集乳とバター・チーズ製造をほぼ一手に担う体制は、財閥解体を軸とする連合国占領下の経済民主化政策と衝突する。北酪社は過度経済力集中排除法の適用対象となり、市場の独占的な地位を解くための会社分割を迫られた。戦前に集乳量で全国一まで育った事業体は、その大きさそのものが分割の理由になった。創業から四半世紀で北海道酪農の代名詞となった組織は、二つの会社に分かれて戦後の再出発を期すことになる。 ^[13][14]

1950年6月、北海道酪農協同は過度経済力集中排除法にもとづき二分され、その一方として雪印乳業株式会社が設立された。もう一方は北海道バター株式会社（のちのクロバー乳業）である。雪印乳業は「雪印」の商標を引き継ぎ、設立からわずか2カ月後の同年8月には東京証券取引所と札幌証券取引所に株式を上場して、証券市場から資本を調達できる株式会社として再出発した。1925年に酪農家の共同組合として始まった事業体は、戦時の国策会社化と占領期の分割という二度の改組をへて、ここで上場企業になった。 ^[15][16][17]

発足翌年の1951年には強化乳「雪印ビタミルク」を発売し、バター・チーズの会社から、飲む牛乳や育児用食品も含む総合乳業への歩みを始めた。分割で分かれた北海道バターはクロバー乳業と改称して同じ市場で競い合ったが、占領の終結によって分割を強いた政策環境そのものが変わると再結合が課題にのぼり、1958年に雪印乳業はクロバー乳業を合併して分割前の生産基盤を一つに戻した。北海道の原料乳を土台に全国の消費地へ売り広げる雪印ブランドの体制はここで固まり、高度成長期の拡大へ向かう足場ができた。 ^[18]

発足5年目の1955年3月、東京都内の小学校9校の学校給食で集団食中毒が発生した。原因は北海道の雪印乳業八雲工場が製造した脱脂粉乳で、製造機の故障と停電により原料乳あるいは半濃縮乳が粉化前に長時間放置され、黄色ブドウ球菌が増殖したものと推定された。給食を食べた7,638人のうち患者は1,579人にのぼり、成長期の子どもたちに被害が集中したことは会社に重くのしかかった。北海道庁の検査条例以来、品質を何よりの旗印として伸びてきた雪印の名が、創業30年にして初めて大規模な食品事故と結びついた事件である。 ^[19][20][21]

事件を受けて当時の社長佐藤貢氏は「全社員に告ぐ」と題する文書を全社に発し、品質への反省と出直しを求めた。この文書は以後、同社の品質管理の原点として語り継がれることになる。しかし、その記憶はその後の組織のなかで保たれなかった。雪印メグミルクは今日、八雲工場食中毒事件を風化させ、その教訓を活かすことができなかったことが2000年の食中毒事件の発生につながったと総括している。同じ黄色ブドウ球菌による事故が45年をへて繰り返されるまで、この事件が社の内外で顧みられる機会はほとんどなかった。 ^[22][23]

高度成長期の雪印乳業は、家庭の食卓に残る定番商品を次々に生み出した。1954年に「6Pチーズ」の大量生産化に踏み切り、1962年に「雪印カマンベールチーズ」と「雪印スライスチーズ」、1963年に「雪印コーヒー」、1968年に「雪印ネオ マーガリンソフト」（現・ネオソフト）を発売した。市乳では1972年に全国農協牛乳直販株式会社（のちの全国農協直販）が設立され、農協系の牛乳販売網が形づくられた。1979年にはプレーンヨーグルト「雪印ナチュレ」、1980年には「ストリングチーズ」（現・さけるチーズ）と、のちの主力品の多くがこの時期に出そろっている。 ^{[24][25][26][27]}

1980年代に入ると、乳で培った技術を土台に事業の幅を広げた。1983年には医薬品事業への進出をねらって生物科学研究所を設立し、約130人の研究者を集めて研究体制を築いた。この立ち上げを主導した研究本部出身の片山純男氏は1993年6月に社長に就任し、ウルグアイ・ラウンド交渉で迫る乳製品の輸入自由化に対し「打つべき手は打って、自由化をにらんだ一層の体制づくりに挑む」と備えを語った。1990年代後半には牛乳への乳成分強化で「毎日骨太」がヒットし、機能性を前面に出す商品開発は、以後の同社がくり返し使う手法になった。 ^[28][29][30]

2000年6月27日、大阪市保健所に雪印乳業大阪工場製造の低脂肪乳による食中毒の届出があった。原因をさかのぼると、同年3月末に北海道の大樹工場で停電事故が起き、汚染された脱脂粉乳を再溶解してつくった脱脂粉乳が、大阪工場で低脂肪乳の原料に使われていた。黄色ブドウ球菌がつくる毒素エンテロトキシンによる被害者は13,420人にのぼり、戦後最大級の集団食中毒事件となった。45年前の八雲工場事件と同じ菌による、二度目の大規模食中毒である。毎日の食卓に届く牛乳で起きた事故であり、雪印の名はこの一件で消費者の信用を失った。 ^[31][32][33]

事件対応は後手に回った。商品回収と消費者への告知は遅れ、当初「低脂肪乳」以外は安全と説明したあとで「毎日骨太」など2品目が回収対象に加わり、被害者を回っていた社員の説明を覆した。当時の社長石川哲郎氏は7月4日夜の会見を「私は寝ていないんだ」と打ち切り、この映像が繰り返し放映されて批判を決定づけた。石川氏は7月6日に辞意を表明し、後任には営業出身の西紘平氏が急きょ就いた。西氏のもとで大阪工場をはじめ全国8工場の閉鎖、従業員の15%にあたる1,000人の人員削減という再建策が実行に移された。 ^[34][35][36]

信頼回復が進みかけた2002年1月23日、子会社の雪印食品がBSE対策の国産牛肉買い上げ制度を悪用し、安価な輸入牛肉を国産と偽って交付金を不正受給していたことが新聞報道で発覚した。食中毒事件からわずか1年半での二度目の不祥事である。今度は法を犯した詐欺事件であり、消費者の反発は前回に増して激しく、雪印食品は同年4月末に解散に追い込まれた。雪印乳業本体の販売も再び急落し、公約していた2002年度の黒字化は不可能になった。西社長は事件から10日で他社資本の受け入れを決断し、3月28日に市乳事業などを本体から切り離す再建策を発表した。 ^[37][38][39]

再建の枠組みづくりでは、当初ネスレの資本参加を望んだ西社長に対し、農林水産省が全農・全酪連との市乳事業統合を後押しし、最終的に全農を筆頭株主とし伊藤忠商事も資本参加する農協系主導の再建に落ち着いた。赤字体質の市乳事業は全農・全酪連の事業と合わせて年商3,000億円規模とし、物流と営業の効率化で採算を立て直す構想である。育児品はネスレ、医薬品は大塚製薬グループ、アイスクリームはロッテと、事業ごとに提携先を探す事実上のグループ解体だった。西氏は雪印乳業本体をチーズ・バターの乳製品メーカーとして残し、「チーズ1000億円構想」で再興を期すと語った。 ^[40][41][42]

2003年1月、雪印乳業から分離した市乳事業部門と全国農協直販、ジャパンミルクネットの3者が統合し、日本ミルクコミュニティ株式会社が設立された。赤いパッケージの「メグミルク」ブランドで出発した同社だが、初年度の2003年度は132億円の営業赤字を計上して債務超過に陥り、工場閉鎖と物流・営業拠点の再編を経て2004年度に黒字化、2006年に農林中央金庫の支援で債務超過を解消した。一方の雪印乳業も2003年度に黒字へ浮上し、収益性の高いチーズ事業を軸に復配まで果たして、両社はそれぞれ再建に区切りをつけた。 ^[43][44][45]

2009年10月、日本ミルクコミュニティと雪印乳業は経営統合し、共同持株会社の雪印メグミルク株式会社を設立して東京証券取引所市場第一部と札幌証券取引所に株式を上場した。両社の2008年度業績を単純合算すると売上高5,250億円・営業利益120億円で、2位の森永乳業に迫る規模である。乳製品に特化していた雪印にとって市乳部門との再結合は、縮小する国内の乳資源を確保し、牛乳からチーズまでを一貫して扱う総合乳業メーカーへの回帰を意味した。雪印乳業の高野瀬忠明社長は統合を「過去の雪印に戻るのではなく、次の世代に向けて成長するための出発点」と語り、事件については「風化させてはならない。10年、20年と背負っていく」と述べた。 ^[46][47][48]

2011年4月、持株会社の雪印メグミルクが日本ミルクコミュニティと雪印乳業の両事業会社を吸収合併し、事業持株会社としての新生雪印メグミルクが発足した。統合初年度の2011年3月期の連結売上高は5,042億円である。ただ収益力は乏しく、牛乳・飲料を含む飲料・デザート類セグメントの採算の低さが重荷となり、2015年3月期の営業利益は94億円、営業利益率は2%台にとどまった。2014年に就任した西尾啓治社長は飲料・デザート類の構造改革を進め、1年で40億円の利益改善を実現するとともに、成長分野への集中投資に移った。 ^[49][50]

投資の軸はチーズと機能性ヨーグルトである。2015年に「恵 megumi ガセリ菌SP株ヨーグルト」を機能性表示食品として発売し、内臓脂肪を減らす機能の訴求で販売を伸ばした。京都工場には約60億円を投じて小型ボトルのドリンクヨーグルト生産ラインを増設し、供給が追いつかず仕掛けられなかったテレビ広告や店頭販促を全開にできる体制を整えた。この投資と価格改定による製品構成の改善が効き、2018年3月期には連結営業利益が194億円まで回復した。骨の代謝を助ける乳塩基性タンパク質MBPや乳酸菌ヘルベなど、独自素材による機能性食品事業の育成も、この時期にマーケティング投資を集中して事業基盤を固めた。 ^[51][52]

2017年に策定した長期ビジョンでは、10年後の営業利益率5%程度・ROE8%以上を目安に掲げ、10年間で3,000億〜4,000億円の設備投資を構想した。しかし「グループ中期経営計画2019」の営業利益目標220億円は、ヨーグルト市場の伸び悩みやチーズの価格競争で届かず、2020年3月期の実績は180億円にとどまった。積年の課題は牛乳事業の採算である。牛乳は商品の差別化が難しく特売の定番となりやすいため赤字が常態化しており、続く「中期経営計画2022」でも赤字幅3分の1縮減の目標は未達に終わった。それでも生産ラインの統合・集約とPB・NB双方のアイテム見直しで、収益改善は少しずつ積み上がった。 ^[53][54][55]

2020年からの新型コロナウイルス下では、学校給食や業務用の需要が消える一方で家庭用が伸び、機能性ヨーグルトは免疫系への需要集中とその反動を経験した。それでも2021年3月期の連結営業利益は198億円と統合後の最高水準を保った。この間も大樹工場に約70億円を投じて「さけるチーズ」の生産ラインを増設し、2021年には育児用粉ミルクの雪印ビーンスタークを完全子会社化するなど、強みのカテゴリーへの投資を続けた。2022年4月には東京証券取引所の市場再編でプライム市場に移行している。 ^[56][57][58]

2021年に就任した佐藤雅俊社長は、2023年策定の「グループ中期経営計画2025」で「食の持続性」を経営の軸に据えた。コロナ禍とウクライナ侵攻で食料調達の前提が揺らぐなか、乳製品の約4割を輸入に頼る日本で安定的に食を供給することを自社の役割と定義し、事業ポートフォリオの評価軸に「食の持続性貢献度」を持ち込んだ。折からの飼料高で疲弊した酪農への対応と資材高騰を受け、2022年以降は牛乳・乳製品の価格改定を重ね、常態化するPBR1倍割れに対してはROE6%を目標に政策保有株式の縮減を進めた。 ^[59][60]

創業100周年の2025年、雪印メグミルクは6年間の新経営計画「Next Design 2030」と長期ビジョン「未来ビジョン2050」を発表した。国内生産拠点の2〜3割を協業・M&A・生産受委託・自社統合で再編する「アセットの大変革」を柱に、配当性向の目安を30%以上から40%以上へ引き上げている。実行は速く、2026年5月までに神戸・興部・川越の3工場の生産終了を決め、再編目標への進捗は約13%に達した。海外では香港拠点からの撤退と育児用粉ミルクのファブレス化で赤字事業を整理し、骨密度を高める機能をもつ独自素材MBPの海外販売を成長の柱に据える。 ^{[61][62][63][64]}

2026年3月期の連結売上高は6,158億円、営業利益は183億円、政策保有株式の売却益もあり親会社株主に帰属する当期純利益は329億円である。連結従業員は5,844人、事業は乳製品、飲料・デザート類、飼料・種苗の3セグメントで構成される。バター1品から出発した組合は、100年をへて牛乳・乳製品から機能性素材、飼料・種苗までを担う企業グループになった。二つの事件を社史に刻み続けながら、酪農生産基盤の弱体化と人口減少という創業時とは別種の構造課題に、「健土健民」の理念で向き合っている。