108年続いた相互会社を解いて株式会社へ、東証一部に上場する

第一生命は1902年、保険業法の立案に農商務省側で関わった矢野恒太が、日本で初めての相互組織の生命保険会社として起こした。相互会社には株主がいない。契約者がそのまま社員であり、事業で生んだ剰余は配当として契約者へ戻る。利益を株主でなく加入者へ配分するこの器で、同社は戦前に業界第2位へ進み、1970年には保有契約高10兆円で世界の生保ベストテンに並んだ。加入者の利益を第一に置く合理主義が、100年を超えて会社の背骨だった^[1][2]。

2000年代に入ると、成長の絵は国内では描きにくくなっていた。少子高齢化で保険を買う世代は細り、国内市場の頭打ちは避けられない。次の伸びしろは、人口が増えるアジアを中心とする海外にある。ダイヤモンドは当時、同社の成長の対象が「アジアを中心とする海外の企業となる可能性が高い」と伝えている。国内で保険を売り続けるだけでは成長が止まるという認識が、器そのものを問い直す前提になった^[3]。

だが、海外へ出て大型のM&Aを仕掛けるには、それに見合う資本を機動的に集める窓が要る。相互会社には、その窓がなかった。株式を発行して市場から資金を引くという手段を、相互会社は構造として持たない。ダイヤモンドは、同社が描く「1兆円を超えるような大胆なＭ＆Ａを駆使した成長戦略」は「資本調達に制限のある相互会社の形態では難しかった」と記す。成長の活路が海外の買収にあるほど、加入者のものだった器は足かせになった^[4]。

2010年4月、第一生命は1902年の設立から108年続いた相互会社の形態を解き、株式会社へ組織変更したうえで東京証券取引所市場第一部に上場した。国内の大手生保では初めての株式会社化で、当時の相互会社の株式会社化としては業界最大級だった。加入者へ割り当てる株式の配分を含むスキームを組み、契約者が主役だった会社を、株主が資本を出し利益を求める会社へ組み替えた。剰余を加入者へ配当してきた100年余りの原理を、市場の評価にさらす原理へと入れ替える転換であった^[5]。

上場で何を手にしたのか。当時の経営陣は、優先株と普通株を使えば大型買収の資金を市場から引けると説明した。ダイヤモンドはその見立てを、「優先株で5000億円、普通株で5000億円、合計で1兆円程度のＭ＆Ａのための資金を資本市場から調達できる可能性」と伝えている。この1兆円は当時語られた調達余力の説明であって、上場で実際に集めた額ではない。経営陣は「株式会社化して上場することで、われわれはこれだけの経営の自由度を手に入れた」と述べ、器を替えたことの意味を資金調達の自由度に置いた^[6][7]。

上場で得た資本市場からの調達力は、まもなく海外の大型買収という形で使われた。2015年2月、第一生命は米Protective Life Corporationを完全子会社化する。相互会社のままでは規模の面で届かなかった、国内生保による米国保険会社の買収である。国内で長く保った業界第2位の地位を土台に、成熟する国内の保険収益を海外の収益で補うポートフォリオへ、事業の重心を動かし始めた。株式会社化は、この一手によって初めて具体的な果実を結んだ^[8]。

2016年10月には、商号を第一生命ホールディングスへ改め、持株会社体制へ移った。海外保険・国内生保・アセットマネジメントを並列に束ねる器が、グループの制度として整った。国内2位の対面生保という事業の中身はそのままに、資本を市場から引き、株主に応える会社へと性格を変えていく。加入者のものだった会社を株主のものへ組み替えた2010年の選択が、その後の資本政策の土台になった^[9]。