ルネサスエレクトロニクスNECエレクトロニクスとルネサステクノロジの経営統合

「規模の統合」が収益力に直結しなかったこと

この統合は、規模を一つに束ねること自体は計画どおりに実現したものの、それが直ちに収益力へ転化しなかった点に教訓があるとみられる。発足の狙いは、不況下で巨額赤字に沈む各社の開発資源を集中し、世界の巨大メーカーに対抗できる規模を得ることにあった。実際に売上1兆円を超える日本最大の半導体メーカーは誕生した。だが、発足直後の震災という外部要因に加え、性格の異なる3系統の事業や組織を一つにまとめる難しさが重なり、シナジーの発現は容易には進まなかった。3社の寄り合い所帯という出自そのものが、意思決定や事業の選択と集中を鈍らせた面もあったと指摘される。

もっとも、統合そのものを失敗と断じる材料ばかりではない。産業革新機構の主導する再建を経て、ルネサスはその後に黒字化を果たし、車載マイコンの世界的な供給者として収益モデルを立て直していく。規模の統合は出発点にすぎず、統合後にどう事業を絞り込み、どの市場で勝負するかという実行段階こそが帰趨を分けたとも読める。電機各社の半導体部門を集約した『日の丸連合』の歩みは、再編の成否がディール成立の瞬間ではなく、その後の長い実行過程に懸かることを示す事例といえるのだろう。

Yutaka Sugiura