サッポロビール「サッポロびん生」全国発売——生ビールへの全面転換でキリン独走に挑む

1970年代半ばのビール市場は、キリンビールが6割を超えるシェアを握る寡占市場であった。需要が伸びる年はキリンが必ずシェアを伸ばし、サッポロ以下のメーカーは需要好調時のおこぼれを受け取るだけの立場に固定されていた。1977年、社長経験者の内多蔵人氏は日経ビジネスの誌面で、このままではキリンのシェアは8割にも9割にも達しかねないと語り、独走を許した自社の側にも大いに反省すべき点が多いと認めていた^[1]。

3位への転落は、戦後の再出発でのつまずきに端を発していた。1949年に大日本麦酒が分割された時点で、日本麦酒（のちのサッポロビール）のシェアは39％と首位であった。しかし戦前に浸透していたヱビス・サッポロの銘柄を捨てて「ニッポンビール」の新ブランドで出直したことが裏目に出て、4年後には3社のシェアが並び、1954年にはキリンに抜かれた。以後シェアは落ちる一方となり、1977年前後には20％前後まで沈んでいた^[2][3]。

手をこまねいていたわけではなかった。サッポロは1967年6月に高濃度ビールの「ファイブスター」、1969年6月に低アルコールの「ライト」、1971年には100％麦芽の「ヱビスビール」復活と、積極的に差別化商品を投じてきた。しかしいずれも中身の味をいじる正攻法であり、キリンのラガービールが作り上げた消費者の嗜好からかけ離れた味は受け入れられなかった。キリンにかすり傷ひとつ負わせられないまま、差別化の試みは連敗を重ねていた^[4]。

とりわけ社運を賭けたヱビス復活の頓挫は、教訓を残した。内多氏が社長就任から10カ月後の1971年12月に世に出したヱビスは、味に絶対の自信があったにもかかわらず、業界の値上げ期と重なった。値上げ前の仮需で営業が割り当て販売に流れると、問屋は売りやすい既存銘柄から取っていくため、売り出したばかりの新銘柄は不利になる。良い商品でもタイミングと売り方を誤れば勝てない——この敗戦が、次の一手の設計に影を落としていた^[5]。

転機となった商品は、慎重に準備された。サッポロは北海道・名古屋・大阪で、びん詰めの生ビールをかなり長い期間にわたり部分的に売り、手応えを確かめていた。このテストマーケティングの当たりをみて、1977年4月に「サッポロびん生」を全国発売した。初年度の販売は20本入りケースで800万ケースと予定の2倍に達し、かつて社運を賭けたヱビスビールの初年度100万ケース台に対して約8倍という、記録破りの立ち上がりとなった^[6][7]。

決断の核心は、単品のヒットに終わらせず、経営資源を「生」へ全面的に振り向けた点にあった。発売翌年には間髪を入れず、マスコミを使った広告を生ビールに集中した。1977年時点で自社の生ビール比率はまだ23％にすぎず、8割近くを占めていたラガーに、発売初年度から早くも見切りをつけた計算になる。生産面でも、ろ過装置や無菌設備の増強に毎年40億〜50億円の投資を続ける覚悟を決めていた^[8][9]。

思い切りは意匠にも表れた。びん生のラベルには、伝統の赤星ラベルからがらりとイメージを変えた黒を採用した。黒は陰気くさいという反発が社内にもあり、青を基調としたラベルを使っていた大阪・名古屋では特に抵抗が強かった。それでも黒で押し切ったのは、先行していた朝日麦酒やサントリーのさわやかムードのびん詰め生ビールと差別化し、季節商品ではなく重厚なムードの年間商品に育てるねらいが込められていたためであった^[10]。

この路線を営業の先頭で引っぱったのが、常務営業部長の河合滉二氏であった。河合氏は1978年2月に社長へ就任すると、強引に「生」を軌道に乗せることで、負け続きで内向しがちだった社内のエネルギーを前向きの方向へまとめた。就任直後の誌面では、時代の要請に合った商品さえ出れば無理をせずともひとりでに売れる、びん生という武器を持ったから今度は十分闘えると語り、のちにはサッポロには生ビール以外に生きる道はない、とまで言い切っている^[11][12]。

賭けは形になった。1980年の生ビール市場の占有率はサッポロが39％で首位に立ち、サントリー32％、朝日麦酒23％に対し、キリンはわずか6％にとどまった。ビール全体ではキリン62.2％、サッポロ19.7％と依然大差があったものの、自社出荷に占める生の比率を44％まで高めたサッポロは、1981年にはこれをさらに55％へ引き上げ、悲願とされたシェア20％の奪還が確実と報じられるところまで来ていた^[13][14]。

象徴的だったのは、市場の力学そのものが動いた点であった。需要が低迷した1980年はこれまでのパターンならキリンがシェアを伸ばす年であったが、キリンは逆に出荷量を0.3％減らしてひとりシェアを0.7％下げ、サッポロは出荷を3.1％増やしてシェアを0.4％高めた。キリン次第で自社のシェアが決まる従来のパターンを崩し、自主的に販売を広げられるようになったのは、分割以来サッポロにとって初めての経験と評された。東京でのシェアもこの4、5年で数ポイント上昇し、26％強に達していた^[15][16]。

業績も切り上がった。1981年12月期は売上高3,360億円（前期比21.5％増）、経常利益90億円（同34.8％増）といずれも過去最高が見込まれ、実績でも売上高3,304億円、経常利益90.1億円と、びん生発売の1977年12月期（売上高2,084億円）から4年で5割を超える増収を遂げた。樽詰めの「樽生」や300ミリリットルの「ぐい生」といった生関連の新製品は大びんより割高な価格設定で利益率が良く、シェア争いを経費倒れに終わらせない仕掛けとしても機能していた^[17][18]。

それでも、首位との距離は残った。使用総資本経常利益率などの業績格差は依然として開いており、キリンの力が減じたわけではない以上、この調子のままでの逆転はまず考えられないというのが同時代の評価であった。可能性があるとすればキリンが戦略を誤る時であり、生ブームに押されて家庭用樽詰め生ビールを出しつつも本格展開をためらうキリンの出方次第——1981年秋の誌面は、首位奪取作戦の帰趨をそう結んでいた^[19]。