アサヒグループHD味の全面転換に社運を賭けた「アサヒスーパードライ」の発売
- 概要
- 1987年3月、朝日麦酒（現アサヒグループHD）が辛口の生ビール『アサヒスーパードライ』を発売した経営判断。シェア10%割れ寸前まで沈んだ業界最下位級のメーカーが、寡占4社で似通っていたビールの味の全面転換に踏み切り、金融収益を原資とする大量の広告投資と増産・鮮度管理を同時に動かした。
- 背景
- 1949年の大日本麦酒分割以降シェアは下がり続け、1980年代前半には10%を割るかどうかの瀬戸際に立った。住友銀行出身の村井勉氏がCI導入による意識改革を進め、1986年には同じ住友銀行出身の樋口廣太郎氏が社長へ就任。同年2月の『コク・キレ』刷新で、味を変えれば市場が動くという手応えを得ていた。
- 内容
- 技術陣が12種類の試作ビールで消費者試飲を重ねて絞り込んだ辛口の生ビールを、1987年3月に発売した。時価発行増資などで積み増した運用資産の金融収益を広告・販促に投じ、1987年の販売促進費は前年比125億円増の380億円に達した。売れ行きを受けて年間計画100万箱を800万箱へ上方修正し、古いビールの買い上げ廃棄で鮮度を守った。
- 含意
- シェアは12.9%（1987年）から24.9%（1989年）まで急回復し、1998年には45年ぶりの年間首位奪取に至った。一方で1989年度の営業利益率は1.7%と薄く、金融収益と巨額設備投資に支えられた膨張は、1990年の成長鈍化とともに単一ブランド依存の危うさも露呈させた。
筆者の見解
失うものの少なさと、時代の追い風
この決断の中心には、失うものの少なさという逆説がある。シェアが1割を割る瀬戸際まで沈んだ企業であったがゆえに、既存の主力の味を捨てて全面転換に踏み切れた。半分近い市場を握るキリンには、既存顧客の味を裏切る同じ賭けができない——高いシェアがかえって動きを縛る非対称は、各社のドライ追随が先発のアサヒを利するだけに終わった経過にも表れている。銀行出身の樋口廣太郎社長が、味の決定を作り手の誇りではなく消費者の試飲に委ねた割り切りも、業界の外から来た経営者であればこそ可能だったとみることができる。
同時に、この成功は味の革新だけでは説明がつかない。株高の時代に増資と社債で積んだ運用資産の金融収益が広告費を賄い、増産と物流が品切れを防ぎ、買い上げ廃棄が鮮度を守った。複数の仕組みが同時に噛み合った総合戦であり、それゆえに1990年の失速は、単一ブランドと財テク収益に寄りかかる新しい危うさも映し出した。成熟市場で定番ブランドの地位を取りにいく発想は、約30年後の欧州・豪州での大型買収にも受け継がれており、この判断は今日のアサヒグループの原型をなしているとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- 日経ビジネス 1982年10月4日号 編集長インタビュー 村井勉氏
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- 日経ビジネス 1987年7月20日号
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- 日経ビジネス 1990年6月18日号 特集
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- アサヒグループHD 有価証券報告書【沿革】
- アサヒビール 社史『Asahi100』