デジタルカメラ事業の構造改革による黒字転換

オリンパスは1996年にゼロからデジタルカメラ事業を立ち上げ、内視鏡に続く収益の柱として育てた。銀塩カメラでは競合の後塵を拝した同社も、デジタル化を機にコンパクト機で世界シェア3位規模へ躍進し、2004年に達成した売上高1兆円を支える一角となった。ところが市場の伸びが鈍化するなかで各社が一斉に増産へ走り、オリンパスも大量の在庫を抱えた。2005年3月期、映像事業は239億円の営業赤字に転落した^[1]。

赤字は事業単体にとどまらなかった。2005年3月期のオリンパスの連結決算は当期純損益が118億円の赤字となり、9期続いた経常増益が止まった。菊川剛社長は国内で200名の希望退職を募ったが、これは戦後の混乱期以降で初めての規模であった。デジカメ事業を自ら立ち上げてきた菊川氏は、成長を自分の力と過信した驕りが市場のニーズとのミスマッチを招いたと振り返っている^[2][3]。

2005年4月、菊川氏は映像事業を担う子会社オリンパスイメージングの社長に大久保雅治氏を据えた。大久保氏は入社以来おもに顕微鏡事業を歩み、デジカメを直接担当した経験はなかった。事業に直接かかわっていない人間が外から見ることで別の見方ができる、という起用であった。着任した大久保氏はまず工場や事業所を回り、製品ごとの開発責任者から部品の説明を聞いたが、調達先も機能もあまりにバラバラで頭に入らないほどであったという^[4][5]。

大久保氏が核に据えたのが「プラットフォーム」と呼ぶ共通基盤の構築であった。オリンパスにはビス一つまで個別に最適な部品を選ぶ「選択部品」の職人気質があり、取り扱う部品点数が膨大に膨らんでいた。μやFEといった各シリーズで、機能やデザインの差別化は残しつつ、1台を構成する部品の7割程度を複数機種間で共通化した。外部委託していたOEM製品でも部品を指定し、三洋電機との間では画像エンジンの4分の3を共通化して各社独自の構想を4分の1に絞る形を探った^[6][7]。

改革は在庫管理にも及んだ。大久保氏は2006年にサプライチェーンを統括するSCM推進部を設け、完成品にせず部品の状態で在庫を持つ「在庫の上流化」を進めた。商品戦略本部の新設で製品コンセプトの決定を一元化し、長期の技術開発計画も描けるようになった。その結果、映像事業の営業利益率は2005年3月期のマイナス8.6%から改善に転じ、オリンパスは2008年3月期に映像事業で400億円規模の営業利益を見込むまでになった^[8][9]。

コンパクト機で一定の地位を築いたオリンパスが次に狙ったのがデジタル一眼レフであった。同社はフォーサーズ規格で世界最軽量機を投入していたが、キヤノンとニコンの2強が8割超を占める市場でシェアは7%程度にとどまっていた。菊川剛社長は3年以内に世界シェア30%を取ると意気込んだ。だが一眼レフでの飛躍は果たせず、映像事業はその後スマートフォンの普及で再び採算が悪化し、2020年に日本産業パートナーズへ譲渡されることになる^[10]。