オリンパスデジタルカメラ事業の構造改革による黒字転換
- 概要
- 2005年4月、オリンパスは前年度に239億円の営業赤字へ転落したデジタルカメラ事業の再建に着手し、映像子会社オリンパスイメージングの社長に大久保雅治氏を据えた。製品ごとにバラバラだった部品を共通化する『プラットフォーム改革』を軸に構造改革を進め、2008年3月期には映像事業を黒字へ転換させた経営判断。
- 背景
- 1996年にゼロから立ち上げたデジカメ事業はシェアを伸ばして念願の売上高1兆円を支えたが、市場の伸びが鈍化するなか各社が増産に走り、過剰在庫を抱えた。ビス一つまで個別最適で選ぶ『選択部品』の職人気質が部品点数を膨張させ、2005年3月期に映像事業は239億円の営業赤字に陥り、創業以来初の希望退職に踏み切った。
- 内容
- 大久保雅治氏は現場を回って部品の複雑さを把握したうえで、μやFEなど各シリーズで構成部品の7割を共通化するプラットフォームを構築した。商品戦略本部を新設して製品コンセプトの決定を一元化し、SCM推進部による『在庫の上流化』で在庫を部品の状態で持つ体制へ改めた。三洋電機とのOEMでは画像エンジンの共通化も進めた。
- 含意
- 映像事業の営業利益率は2005年3月期のマイナス8.6%から2008年3月期予想のプラス11.5%へ改善し、内視鏡一本足だった収益構造に第二の柱が戻った。だが菊川剛社長が掲げたデジタル一眼レフの世界シェア30%は実現せず、映像事業は後にスマートフォンの普及で再び苦境に陥り、2020年の事業譲渡へつながっていく。
筆者の見解
筆者見解
オリンパスの映像事業再建は、派手な新製品でなく部品と在庫という地味な足元を整える改革であった点に特徴があるといえる。ビス一つまで個別最適を貫く職人気質は、多品種を競う時代には過剰在庫と非効率の温床となっていた。門外漢の大久保雅治氏を据えて外からの目で当たり前のことを徹底させた手順は、内視鏡で培った現場主義を別の事業へ移し替える試みだったとみることができる。
ただし黒字転換は事業構造の転換までは意味しなかったとみられる。コンパクト機の収益はスマートフォンの普及とともに再び細り、狙ったデジタル一眼レフでの飛躍も果たせなかった。2005年の再建で映像事業に取り戻した第二の柱は、15年後には手放す対象となる。祖業カメラをどこまで抱え続けるかという問いに、この時の再建は答えを先送りした一手であったとみることもできる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
- オリンパス 有価証券報告書（2005年3月期・連結）
- オリンパス 有価証券報告書（2007年3月期・連結）