村井勉氏が社長就任（1982年・アサヒグループHDの決断） 更新：2026/07/22 論点 再建を社風と教育から始めるか アサヒグループHD：業績の推移 売上高（億円）当期純利益率（%）データ出所 副頭取・村井勉氏を迎え入れ、外部の目に託した朝日麦酒の組織再建 何をなぜ決めたか：副頭取・村井勉氏を迎え入れ、外部の目に託した朝日麦酒の組織再建 概要 1982年3月、シェア10%割れ目前まで低迷した朝日麦酒が、東洋工業（現マツダ）再建の実績を持つ住友銀行副頭取・村井勉氏を社長に迎え、教育・TQC・CI導入を軸とする組織体質の刷新に踏み切った経営判断。 背景 1949年の大日本麦酒分割時に約37%あったシェアは低落を続け、住友銀行出身の社長2代でも反転しなかった。1981年には医療法人十全会による株買い占めも表面化し、社員の危機意識と存続不安が高まっていた。 内容 全国行脚とひざ詰めの対話で危機意識を共有し、研修所の建設を指示。1984年1月にTQC導入を宣言して自ら推進本部長に就任し、1985年10月にはCI導入を宣言した。酒類・飲料・食品・薬品の4分野展開も構想した。 含意 再建を設備や価格ではなく社風と教育から始めた点に特徴がある。1986年2月の"コクキレビール"でシェア下落が止まり、後任の樋口廣太郎氏によるスーパードライ投入を受け止める組織の土壌となった。 いつ何が起きたか 9件 考察：成果が任期の外で実ることを織り込んだ改革 考察 考察：成果が任期の外で実ることを織り込んだ改革 この判断の核心は、再建をまず新製品や設備ではなく、社風と教育という成果の見えにくい領域から始めた点にある。村井氏の在任4年で数字に表れたのはコクキレビールによる下げ止まりまでであり、シェアの逆転は後任の樋口氏の時代に実った。研修所・TQC・CIという一見遠回りの投資が、味の全面転換という非連続な決断を受け止められる組織を先に用意していたのだろう。成果が自分の任期の外で実ることを織り込んだ改革であった点に、この4年間の性格がうかがえる。 一方で、メインバンクから4代続けてトップを迎える体制は、生え抜きの登用機会を細らせる危うさとも隣り合わせであった。それでも村井氏と樋口氏の連続登板が機能したのは、業績不振の原因を市場環境ではなく組織の内側に求めた診断が的を射ていたためと思われる。外部から来たトップが最初に何を変える対象に選ぶか——村井氏が示した"社風から変える"という答えは、外部人材による再建が珍しくなくなった今日の経営にも通じる問いを残している。 Yutaka Sugiura, 2026年7月 参考文献 参考文献 参考日経ビジネス 1976年5月24日号（新社長登場・延命直松氏）日経ビジネス 1982年6月28日号（新社長登場・村井勉氏）日経ビジネス 1982年10月4日号（編集長インタビュー・村井勉氏）日経ビジネス 1986年6月23日号（新社長登場・樋口廣太郎氏）日経ビジネス 1990年6月18日号アサヒビール 社史『Asahi 100』（1990） 次に読む決断 アサヒグループHDの意思決定1987年アサヒグループHDアサヒグループHD「スーパードライ」発売従来の味を捨てる全面転換に社運を賭けた新商品への集中1987年2016年アサヒグループHDアサヒグループHDPeroni・Grolsch取得欧州プレミアムビール4社の取り込みと、高価格帯ブランドの獲得2016年同じ問い：プロ経営者の招聘1990年SUBARUSUBARU量産路線の放棄と米国販社の再建独自の流儀を貫いた指揮による本体黒字化への立て直し1990年1970年ケンコーマヨネーズケンコーマヨネーズ業務用マヨネーズ専業による再建家庭用を大手2社に委ねた業務筋への集中とキユーピー出身者の再建1970年1995年テルモテルモTBU導入と企業風土改革テルモ・ビジネス・ユニットの導入を軸とした企業風土の立て直し1995年1996年東急東急東急百貨店の立て直し財テクの損失の後、現場出身の社長による自主販売と単品管理の導入1996年1965年日本興業銀行日本興業銀行山一証券の再建引受日高輝氏を送り込む形での、主力3行による再建責任の分担1965年 × 出所