そごう 西武との合併構想 破綻処理から再建へ——興銀が招いた和田繁明氏が描いた百貨店再編の設計図

2000年7月26日、民事再生法を申請したそごうの再建トップに、メインバンクの興銀が元西武百貨店会長・和田繁明氏を特別顧問（後に社長）として招いた経営判断。和田氏は米谷浩・前西武百貨店会長ら西武リストラの中心人物8名を送り込み、金融支援でなく"西武・そごう合併＝メガ百貨店"構想を掲げて、店ごとに仕入れる個店主義を否定してチェーンオペレーションで再建する路線を選んだ。破綻の処理から再建の設計へ主題が移った転換であった。

取引先は不信を募らせて納品を止め、経営陣は保身に走って互いの足を引っ張り合い、そごうは空中分解に陥っていた。同社は7月、負債1兆8700億円を抱え、事業会社として過去最大の破綻に至っていた。グループ全22社が債務超過にあることも公になり、「再生法」の手続きに乗せても立て直しは難しいという見方が大勢だった。社内には再建を任せられる人材がおらず、業界を見渡しても、西武百貨店を立て直した和田繁明氏をおいて適任者はいないとみられた。

和田氏が目指したのは、資金面の支えではなかった。各店が個別に仕入れる個店主義と決別し、チェーンオペレーションと自主開発商品によって運営を標準化するという、考え方そのものの転換である。7月26日に特別顧問となった同氏は、1992年に西武のリストラを主導した8名を送り込んだ。その登場に合わせて「西武＝そごう」合併構想が取り沙汰されたが、同氏はこれを打ち消さず、西武が再建の後ろ盾だという見方を動かしがたいものにしていった。

合併構想はそのままの形では実らなかったが、和田氏が描いた"西武による再建"という設計図は、2001年の包括業務提携と2003年のミレニアムリテイリング発足を経て現実になった。破綻という危機が、平時には動かしがたかった百貨店の運営思想の組み替えを開いた一方、個店主義の否定が業態そのものを救えたのかは、その後のセブン&アイ入りと売却を経た今も問い直されている。