SUBARU 量産路線の放棄と米国販社の再建 独自の流儀を貫いた指揮による本体黒字化への立て直し
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1990年、北米事業の重い固定費と量産志向の誤算で営業赤字に転落した富士重工業が、日産から迎えた川合勇社長のもとで米国販売会社の立て直しと現場重視の経営に取り組み、5年かけて本体を黒字化させた再建。
- 背景
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いすゞと組んだ米インディアナ工場SIAと、完全子会社化した米国販社SOAの赤字が重なり、内需が伸びるなかで1990年3月期に営業赤字296億円を計上した。興銀出身の田島敏弘社長が退き、興銀主導の田島体制が崩れた。
- 内容
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日産ディーゼルの再建で知られる川合勇氏を社長に迎え、独立路線は保ったまま量産追求を捨てた。米国の販売在庫を半減させて1991年3月期に636億円の経常赤字を計上し切り、週末のディーラー回りと従業員との対話で現場を動かした。
- 含意
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財務の穴埋めそのものより、中堅が大手と同じ量産で競う誤りを生産畑の経営者が現場から解いた再建だった。一方で川合流の求心力が生んだ"モノ言えぬ社風"は、後年の欠陥車隠しという別の破綻にもつながったと推察される。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
規模を追うより、強みをどこで活かすか
この再建で川合勇社長が向き合ったのは、財務の穴埋めそのものというより、中堅が大手と同じ量産で稼ごうとした誤りであった。トヨタや日産が握る市場で規模を競えば、部品の共有も販売網も及ばない富士重工はコスト高を避けられない。生産畑を歩いた経営者が、テストコースと工場と販売店を自ら回り、在庫と品質とコストという現場の数字から立て直していったところに、銀行主導の量産経営とは異なる性格がうかがえる。得意分野に絞って稼ぐという選択は、のちの北米SUV事業へと引き継がれた。
もっとも、一人のリーダーの求心力に支えられた再建は、影も落とした。規模を追うより強みをどこで活かすか——川合流の問いは、その光と影をともに残した。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
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参考文献
- 日経ビジネス 1990年5月7日号
- 日経ビジネス 1991年10月7日号
- 日経ビジネス 1992年11月9日号
- 日経ビジネス 1995年3月13日号
- 富士重工業 会社年鑑（連結業績）