和地孝社長の企業風土改革とテルモ・ビジネス・ユニット導入

和地孝氏が社長に就く前のテルモは、研究開発・生産・営業という機能別の組織がそれぞれ別会社のように運営される縦割りの会社であった。部門と部門のあいだの壁は厚く、若手社員が問題を見つけても誰に話せばよいか分からない状態が続いていた。前工程からバトンが渡ってこなければ次の部署が動けず、製品の開発には時間がかかった。技術進歩の速いカテーテルのような分野では、この遅さがそのまま競争力の差につながっていた^[1]。

組織の硬直に加え、社員の意識も課題であった。テルモはカリスマ的な経営者が二十五年間もトップにあったこともあり、上を見て仕事をする空気が社内に満ちていた。目標を与えられれば懸命に働くが、指示がなければ何をしてよいか分からない社員が多かった。業績の面でも、1992年3月期には連結で経常損失17億円、当期純損失77億円を計上しており、成長企業とは言い難い状態から和地氏の経営は始まっていた^[2][3]。

メインバンクの富士銀行取締役から1989年にテルモ常務へ転じ、1995年に社長へ就いた和地氏は、縦割りの弊害を壊すことを最優先の課題に据えた。機能別組織の弊害を除く定石は製品群ごとの事業部制だが、和地氏はその道を選ばなかった。組織を固めると社員がそれに寄りかかり、業績を上げる手段であるはずの組織を守るために働くようになる、という危惧があったからである。事業部制は新たにビジネスごとの壁を生み、壁の置き換えに終わりかねないと見ていた^[4]。

和地氏が採ったのは、機能別の組織を残したまま製品群ごとに横ぐしを刺すテルモ・ビジネス・ユニット（TBU）であった。メンバーは開発や生産、販売の部署に籍を置いたまま、TBUの辞令を併せて受け、二つの命令系統と二人の上司を持つ。経理でダブルカウントが必要になるなど欠点は多いが、和地氏はそれを承知のうえで煩雑な仕組みに挑んだ。狙いは部門の壁を薄くすることと、複数の指示のなかから自ら選び判断して動く社員を育てることにあった。同時に、一人ひとりが主役となる「アソシエイト経営」を掲げ、答えをトップダウンで示さず、全国を回って社員と直接対話した^[5][6]。

改革の効果はまずカテーテル事業に表れた。海外メーカーの独壇場だった市場に1995年に本格参入すると、テルモは短期間で二割近いシェアを確保した。市場ニーズをくみ上げて製品化する速さが評価されたもので、その速さを支えたのがTBUによる部門横断の動きであった。業績も大きく伸び、連結売上高は1994年3月期の1112億円から1999年3月期に1606億円へ、連結純利益は同じ期間に6.7億円から148.3億円へと拡大した。指示待ちの空気に沈んでいた会社が、数字の面でも別の姿を見せ始めていた^[7][8]。

和地氏は風土改革と並行して、収益の土台となる事業構造を組み立てた。注射器や輸液といった地味な製品を「基盤ビジネス」と呼び、そこに改良の付加価値を重ねて安定した収益源とし、そこから上がった利益を先端分野へ投じる循環を回した。先端と基礎はフィフティ・フィフティだと繰り返し、両輪がかみ合ってこそ経営はうまくいくと語っている。2002年には手術室を備えた医療関係者向けの研修施設を神奈川県中井町に設け、一年半で七百人の医師が利用するなど、機器を使いこなす医師の育成にも踏み込んだ^[9][10]。

この収益基盤があったことで、テルモは先端で挑戦的な領域へ資源を振り向けられた。和地氏は1999年に米3M社の人工心肺事業を、2002年に人工血管の英バスクテック社を買収し、心臓血管という高難度の治療領域へ踏み込んだ。基盤からの収益がある仕組みを作ってあるからそれができる、と和地氏は説明している。売上高2000億円を超えた段階で、次の目標として売上高3000億円、営業利益率20%を掲げ、収益を軸に据えた経営の輪郭を示していた^[11][12]。