プロダクト・マネジャー制を軸にした「守り」から「攻め」への方針転換

キッコーマンの主力であるしょうゆは、国内市場が1970年代前半を境に縮小へ転じ、以後その傾向が止まらなかった。1993年には流通側のプライベートブランド（PB）しょうゆが登場し、価格競争が一段と激しくなった。同社の最大の売れ筋であるこいくちしょうゆ1リットル入りが希望小売価格330円、特売でも250〜260円だったのに対し、PBは200円を割り込み、1993年春には158円のPBしょうゆも現れた。値段で真正面から張り合えば、利幅は削られる一方であった^[1]。

国内事業の停滞は、一時の落ち込みではなかった。同社の国内事業は過去10年ほとんど伸びず、とりわけ1993年に現れたPBしょうゆへの対応は後手に回った。しょうゆという成熟した市場で価格を軸に競うかぎり、収益の改善は見込みにくい。縮む本業を抱えたまま、どこに成長の余地を見いだすかが、経営の焦点になっていた^[2]。

茂木友三郎社長は、1995年2月に中野孝三郎前社長が急死したことで、予定より早くトップに就いた。慶応義塾大学法学部を出て野田醤油（現キッコーマン）に入り、米コロンビア大学の経営学大学院を修めたのち、同社の米国工場建設など海外進出を手がけた国際派である。就任から1年、茂木社長は「どこをどう押せば、組織が動くのかがわかってきた」と語り、老舗の意思決定を自らの手で動かす手ごたえを得つつあった^[3]。

もっとも、記事の見出しが「停滞打ち破れるか」と問いの形をとったように、改革が実を結ぶかどうかは、この時点では見通せなかった。価格競争にさらされる本業をどう立て直すか、縦割りに慣れた組織が商品別の責任制になじむか——茂木社長が手ごたえを口にする一方で、成熟した市場に挑む改革の帰趨は、まだ開かれたままであった^[4]。

改革の先導役に据えられたのが、生産から販売まで商品を横断して見て調整するプロダクト・マネジャーであった。茂木社長は1995年4月、その肝いりでプロダクト・マネジャー室を新設し、社長直属の組織とした。ここに7人のプロダクト・マネジャーを置き、商品ごとに生産から販売までの全責任を負わせた。部門ごとに分かれていた意思決定を、商品を軸に一本化し、社長の意向が現場まで速く通る仕組みへ組み替えた^[5]。

プロダクト・マネジャーが商品の全責任を負う体制は、生産・営業・開発が縦割りで動いてきた老舗の運営を、市場に向き合う横串の組織へ変える試みであった。商品ごとに損益と戦略を見る責任者が定まれば、価格や新商品への対応を現場任せにせず、素早く打ち返せる。停滞した国内事業を立て直す推進力を、この商品横断の責任制に負わせた^[6]。

茂木社長の狙いは、収益を守る経営から成長を取りにいく経営への転換にあった。PBへの対抗を掲げ、「しょうゆ需要の深耕」を合言葉に、価格でも商品開発でも守りから攻めへ転じた。既存のしょうゆで値下げ競争に巻き込まれるのではなく、しょうゆを使った加工調味料へ需要を広げ、そこで採算のとれる成長を積み上げる方針である。縮む本業を守るより、周辺へ市場を耕す道を選んだ^[7]。

攻めの標的として見込まれたのが、つゆ・たれといった加工調味料であった。国内のしょうゆ市場が1970年代前半を境に縮小するなかでも、しょうゆを使った加工調味料は、料理の手間を省きたい消費者の需要をつかんで伸びていた。本体のしょうゆで削られた分を、周辺の調味料で取り返す——茂木社長の攻めは、市場が縮む中心から、まだ伸びる縁へと資源を移す設計であった^[8]。

攻めへの転換は、国内の商品戦略にとどまらず、海外の生産能力の増強にも向かった。同社は1995年中に海外の生産拠点を2カ所増やすことを決め、1つを米国の第2工場（ウィスコンシン）、もう1つを欧州向けのオランダ工場とした。いずれも1998年中の稼働を見込み、1996年4月には欧州向けの製造販売拠点としてオランダにKIKKOMAN FOODS EUROPEを設立した。国内でしょうゆ需要を深耕する一方、海外では現地生産の網を広げ、二つの方向で成長を取りにいく構えであった^[9][10]。

決算の数字は、この転換が停滞のただ中で始まったことを示している。1995年12月期の連結売上高は2033億円、経常利益は85億円、当期純利益は44億円で、国内では減益の基調が続いていた。攻めへの転換は、業績が上向いてからの余裕ある拡張ではなく、成熟した本業の縮みに追われるなかでの選択であった。プロダクト・マネジャー制が停滞を打ち破れるか、周辺調味料と海外がしょうゆの縮みを埋められるか——この時点では、まだその答えは出ていなかった^[11]。