古川弘成社長の「そ・こ・か」戦略とM&A+A

2011年6月、阪和興業は創業家出身ではない古川弘成氏を社長に迎えた。北二郎氏、北茂氏、北修爾氏と続いた創業家出身の社長体制がここで途切れ、生え抜きのたたき上げが経営を率いる初めての交代であった。古川氏が見据えていたのは、日本の鉄鋼業が成長を止めて縮小へ向かい、汎用鋼材の生産量で中国が日本を凌駕しつつあるという構造変化であり、独立系商社として大手商社や鉄鋼メーカーの系列に入らずに生き残るには、稼ぎ方そのものを組み替える必要に迫られていた^[1][2]。

古川氏が後年語った危機感は、「阪和興業はいらない」と言われればすぐに変えられてしまうというものであった。この言葉は、親会社の庇護を持たない独立系ゆえの立場を映していた。中国発の鋼材生産拡大と国内需要の縮小が同時に進むなか、阪和興業は総合商社系列にも鉄鋼メーカー系列にも属さない「ユーザー系商社」を掲げ、大手が手薄になりがちな中堅・中小企業の開拓に活路を求めた^[3][4]。

古川氏が打ち出した差別化戦略は、即納・小口・加工という三つの機能を組み合わせたものであった。創業期から蓄えてきた即納倉庫網と、1990年代以降に拡充した加工子会社を土台に、後継者難に直面する地場の鉄鋼販売・加工会社を取り込みながら、新規の取引先数で勝負する方針を掲げた^[5][6]。

この方針は東南アジアにも広げられた。「東南アジアに第二の阪和を」という方針を掲げ、2011年9月にベトナムで現地法人HANWA VIETNAMを設立したのを皮切りに、海外拠点を段階的に増やしていった。国内で確立した即納・小口・加工の型を、成長する新興国市場へ移植する試みであった^[7]。

古川氏は「そ・こ・か」戦略を実行する手段として、株式取得によるM&Aと、少数出資や業務提携を組み合わせる独自の型を作った。加工や小口物流を得意とする企業を子会社化する一方、株式取得が難しい相手とは資本提携で結び、地場の販売網や加工能力を阪和興業の供給網に組み込んでいった。2021年のインタビューでは、この型を「M&AプラスA（アライアンス）」、さらに「3Mプラス2A（Much More M&A＋Aggressive Alliance）」^[9]という標語で語っている^[8]。

実際の買収は10年余りにわたって途切れることなく続いた。2010年8月のダイコースチール取得を皮切りに、2015年10月に日興金属、2020年10月に鉄建工業、2024年7月にシンクスと、地場の鉄鋼加工・販売会社の取得が継続し、独立系商社が地場の流通機能を吸収して供給網を厚くする手法として制度化されていった^[10][11][12]。

海外では「第二の阪和」を目指す展開が並行して進んだ。ベトナムに続き、2012年8月にメキシコでHANWA MEXICANA、同年9月にHANWA STEEL SERVICE MEXICANAを設立し、2018年5月にはマレーシアの鋼材加工会社を子会社化した。シンガポール・ベトナム・タイ・マレーシア・インドネシア各国の地場鉄鋼流通企業と資本提携を結び、現地に根を張る子会社網を築いていった^[13]。

2022年7月にはイタリアでHANWA ITALIA、2024年2月には英国でHANWA UKを設立し、拠点網は東南アジアにとどまらず欧州へも広がった。海外販売子会社セグメントの売上高は2015年3月期の1,012億円から2025年3月期の4,004億円へおよそ4倍に拡大し、国内市場の縮小を補う収益源に育っていった^[14][15]。

古川体制が10年を経た2021年、その成果は具体的な数字で示された。約10年間で新規取引先を6,000社以上開拓し、子会社数は88社まで増えた。日本鉄鋼業の縮小と中国の台頭という危機感から始まった戦略は、取引先の数という尺度で目に見える形に結実した。同じインタビューでは、電池のサプライチェーンを川上から川下・リサイクルまで横断的に手がける「電池チーム」を4月に発足させたことも明らかにされ、鉄鋼流通で培った開拓力を新素材分野にも向け始めていた^[16][17]。

この10年間の途中経過は、同時代の業界誌にも記録されている。2016年の週刊東洋経済特集は、阪和興業が過去3年で新規顧客を約2,000件、増加率にして2割近く伸ばしたと報じ、古川社長が求める人材像を「大草原に放たれた勇猛なライオン」という言葉で紹介した。数え方の規模は違っても、新規開拓を経営の物差しに据えてきたことは、就任当初から一貫していたとうかがえる^[18][19]。